 قياسات : MEASUREMENTS
 مفهوم قياس : METRICS
 مؤشرات : INDICATORS


مثال : قصة عميل
القياس : عدد مرات الشراء
المصفوفة : نسبة اختلاف القياس عن السنة أربع ستة أشهر.
المؤشر : وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من 15 مرة يعتبر عميل بطئ الشراء ولابد من البحث عن الأسباب .


2-1- نوعان من معايير القياس
أ)- قياس النتائج OUTCOME MEASURES
قياسات تقليدية للعمل والأداء.
العائد على الاستثمار ، العائد على الأصول ... الخ
دائما ما تكون مالية.
دائما ما تكون تاريخية.


ب)- القياسات القائدة DRIVER MEASURES
o تهدف إلى تقديم مؤشرات تشير إلى موقع وموضع مشكلات العمل والتنبؤ.
o غالبا ما تكون غير مالية.
o مثال : رضاء العملاء


ولذلك تساعد بطاقة الأداء المتوازن على التالي:
التحديد الواضح لخطة العمل.
هل نعمل الشئ الصحيح.
وهل نعمله بطريقة صحيحة.
وآلية للملاحظات والمتابعة والتحكم.


لابد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الاستراتيجية القيادية .






ثالثا: مراحل تأسيس نظام قياس الأداء المؤسسي
1-1- تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها:
يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSIS
ويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للإجابة على الأسئلة التالية:-
أين نحن اليوم ؟
كيف نرى الأجواء العامة في البناء المؤسسي.
ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟
موقف المنظمة على المستوى العام الإجمالي للصناعة ككل من خلال دراسة وتحليل الموقف يمكن بناء رؤية استراتيجية.
أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟
ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات SWOT AMALYASAS
ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي.
ما هى التشريعات والقوانين المحلية والإقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة.
ما هى مجل التغيرات المتوقعة الاقتصادية والاجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ؟






1-2- تحديد الرؤية الاستراتيجية
تقوم المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الإجابة على السؤال التالي:
ما هى الرؤية للمنظمة ؟
إلى أين نتجه ؟
والآن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك .






ثم يتم وضع الاستراتيجية :
والاستراتيجية هى عدد من الأسئلة الافتراضية عن (السبب والأثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... لو ؟
إذا رفعنا مهارات العاملين .. الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور.
لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن.
إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولاء العميل يتحسن.
لو تحسن ولاء العميل فالعائد على الأصول الاستثمارية سوف يتحسن.
والاستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.
الاستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدلاً من المنافسين الآخرين.
نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا.


والحرص على عمل العلاقة بين السبب والنتيجة في الأداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى :
تحضير رسالة المنظمة.
تحضير رؤية المنظمة.
تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة.
تعريف وتحديد الغايات والأهداف.


1-3- وضع الأهداف وترتيب المبادرات الاستراتيجية.
أن عملية وضع الأهداف تمكن المنظمة من :
تحديد كمية المخرجات طويلة الأجل المطلوب تحقيقها.
تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات.
تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الأجل للمقايسات المالية وغير المالية.
تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة.










ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للأداء عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المديرون التنفيذون الأهداف للقياس المتوازن في جوانبها الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثلاُ خفض التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل.
ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الاستراتيجية وتصحيح أي خطأ في ذلك .








3-4- تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة
يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لأجل النمو ويحتاج إلى الابتكار والإبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير.






سادساً : الخريطة الاستراتيجية STRA TAGY MAPPING
بعد تحديد الرسالة ن والقيم والأهداف الاستراتيجية ، يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ، والإطار العام للمشروع.






الرسالة: تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي:
لماذا نحن ننتشر ؟
ما هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟
لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟
ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها.


تحديد الاستراتيجية :
تحدد BSC في أجزائها الأربعة العلاقة بين الأنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلال:-
فحص قدرة التعلم والنمو.
تطوير كفاءة العمليات الداخلية.
تطوير قيم العملاء
تعظيم النجاحات المالية.


ربط الأهداف بعلاقة السبب والأثر.






بطاقة الأداء المتوازن تربط بين الرؤية والاستراتيجية للأفراد في الأعمال اليومية
الرسالة




القيم








الرؤية






الاستراتيجية








بطاقة الاداء والتوازن






الاستراتيجية المختارة








الجودة الشاملة














رابعا: التسلسل الفكري لبطاقة قياس الأداء المتوازن


BLANCED SCORE CARD LOGIC


انظر الشكل رقم 1/6


الرسالة
العملاء
الرؤية CUSTOMERS
القيم


الغايات والأهداف العامة




المنظور الاستراتيجي
FOCUSAREAS
PERSPECTIVES
موقع التركيز الخريطة الاستراتيجية
الاهداف التفصلية
القياسات
المستهدف من الاهداف التفصيلية
المهمات /المطلوب/المبادرات