تحقيق الاستمرارية لفترة طويلة إدارة الموارد البشرية والأداء
(HRM& Performance)
ACHIVING LONG TERM VIBILITY

تأليف: جاب باوى – (JAAP PAAUWE)

الناشر:
مطبعة جامعة أآسفورد (نيويورك)
2004م
بحث تكميلي مقدم إلى جامعة الخرطوم لنيل درجة
ماجستير الآداب في الترجمة
وحدة الترجمة والتعريب – كلية الآداب
ترجمة الطالب: أبو بكر الحاج أبكر آدم أحمد
بكالوريوس الآداب والتربية – اللغة إنجليزية – اللغة فرنسية – جامعة الخرطوم 1987م
الدبلوم العالي في الترجمة – اللغة الإنجليزية جامعة الخرطوم – 1998م

إشـراف:
د. حسن علي عيسي
أآتوبر 2009مI
بسم االله الرحمن الرحيم
قـــال تعالى:
{وقل ربِ زدني علماً}
صدق االله العظيم
سورة: الإسراء، الآية رقم (114) II




الإهــــــــــداء

إلى ذآرى والدي طيب االله ثراه
إلى والدتي المرأة المناضلة الصبورة حـــــواء
إلى زوجتي الوفية صفاء
إلى ابنتي العزيزة شيماء
وإلى جميع إخواني وأخواتي
ومعلمي وزملائي الأوفياء III
شكر وعرفان
بادي ذي بدء أحمد االله العلي الكبير حمداً يوافي نعمة وأصلى على خاتم رسله ومجتباه
من خلقه محمد صلى االله عليه وسلم.
أخص بالشكر والثناء والتقدير الدكتور/ حسن علي عيسي على تفضـيله بالإشـراف
على هذا البحث فكان وما زال نعم المعلم فقد أخذ بيدي حتى أوصلني إلى بلوغ المرام فله منى
التحية والتجلة وعظيم الامتنان.
كما أقدم أجزل شكر إلى/ الدكتور/ عبد الرحمن آدم والأستاذ/ الطاهر والشاذلي وإلى
جميع أسرة وحدة الترجمة والتعريب أساتذةً وطلاباً وعاملين لهم منى كل التقدير.
ولا يفوتني أن أتقدم بالشكر للأساتذة الممتحنين لما يلاقونه من كبير عناء وما يقطعونه
من زمنهم الغالي لقراءة البحث ومناقشته.
والشكر موصول لجميع الأخوة الذين لم يألوا جهداً فـي المسـاندة والـدعم المـادي
والمعنوي حتى رأى هذا البحث النور.

المترجـــم.... IV
فهرس المحتويات
الموضوع رقم الصفحة
الآية .................................................. ........................... I
الإهداء .................................................. ........................ II
شكر وعرفان .................................................. .................. III
فهرس المحتويات .................................................. .............. IV
مقدمة عن الترجمة .................................................. ............. V
العناصر الأساسية للترجمة .................................................. ..... VI
مستخلص .................................................. ...................... VII
VIII .................................................. .................. Abstract
1 .................................................. ..................... المقدمة .1
2. إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية هل يهم؟ ................................. 9
9 .................................................. .................... مقدمة 2.1
2.2 ما هي هذه الإستراتيجية .................................................. .. 9
2.3 الآثار المترتبة على إدارة الموارد البشرية والأداء ........................... 14
2.4 البحث عن تجميع ونظرة عامة .............................................. 16
2.5 المناهج الإستراتيجية الكلاسيكية في مجال إدارة الموارد البشرية.............. 22
2.6 إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية: العديد من الروابط ..................... 31
2.7 إدارة الموارد البشرية: الدروس المستفادة .................................... 36
3. إدارة الموارد البشرية في المحيط: منظور مؤسسي ............................ 39
39 .................................................. .................... مقدمة 3.1
3.2 إدارة الموارد البشرية ووضع النماذج هل وضع المحيط في الاعتبار؟ ....... 39
3.3 التفاعل بين إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية ...................... 41
3.4 المؤسسية وإدارة الموارد البشرية ........................................... 45
3.5 النظرية المؤسسية والتغير .................................................. 48
54 .................................................. ...... واستنتاجات خلاصة 3.6V
4. منظور متعدد الأبعاد حول الأداء ............................................. 55
55 .................................................. .................... مقدمة 4.1
4.2 أسباب الاهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية والأداء ...................... 56
57 .................................................. ........ النظريات تصنيف 4.3
4.4 إدارة الموارد البشرية والأداء: ما الذي تحقق حتى الآن؟ .................... 63
4.5 إدارة الموارد البشرية والأداء: عناصر مفقودة .............................. 72
4.6 منظور متعدد الأبعاد حول الأداء ............................................ 75
80 .................................................. ...... واستنتاجات خلاصة 4.7
4.8 التذييل نظرة عامة عـن النتـائج السـابقة حـول إدارة المـوارد البشـرية
والأداء.................................... .......................................
80
5. نظرية الموارد البشرية القائمة على المحيط ................................... 92
.................................................. ................... مقدمة 5.1 92
5.2 92 معايير التصميم الإستراتيجي ................................................
.................................................. ......... المؤسسي المحيط 5.3 93
.................................................. ..................... الأداء 5.4 93
5.5 الأسلوب الأمثل للرؤى من الناحية النظرية...... ............................ 94
5.6 إطار نظرية الموارد البشرية............... ................................. 97
5.7 آثار وإمكانية تطبيق مختلف الاستخدامات ................................... 102
5.8 إدارة الموارد البشرية باعتبارها أداة تمكين لمختلف الخيارات الإستراتيجية ... 106
108 .................................................. .......واستنتاجات خلاصة 5.9
تزييل .................................................. .......................... 109
112 مسرد المفردات
114 مسرد الأعلام
117 المراجع التي استفاد منها المترجم

VI
مقدمة المترجم
المعلوم أن الهدف الرئيسي للترجمة هو التواصل ونقل المعارف والتجارب العلمية إلى
مختلف الشعوب.
إن الهدف من ترجمة هذا الكتاب هو إثراء المكتبة العلمية العربية حيث عالج الكتاب موضـوع
إدارة الموارد البشرية والأداء بالتركيز على المورد البشري بتدريبه وتحفيزه بل إشـراكه فـي
العلمية الإدارية مما حدي بالمترجم لاختياره كموضوع بحث لنيل درجة الماجستير في الترجمة.
واجهت المترجم العديد من الصعوبات في ترجمة هذا الكتاب منها صعوبة المصـطلح العلمـي
والاختصاصات لبعض المصطلحات العلمية والجداول والرسوم التي تزخر بها الكتـاب ولكـن
بالصبر والعزيمة حاول المترجم الوصول للترجمة المثلي.
الجدير بالذكر أن هذا الكتاب ما زال محط اهتمام الباحثين وأصحاب المصلحة بالولايات المتحدة
الأمريكية وإنجلترا وهولندا وهو مساهمة حقيقية في مجال الإدارة بالتركيز على الأداء باعتباره
أهم عنصر في العملية الإدارية.
وبحمد االله وتوفيقه سيجد الكتاب طريقه قريباً إلى المكتبة السودانية خدمةً لطلاب العلم وتأكيـداً
لرسالة الترجمة والتعريب.
اتبع الباحث في ترجمة هذا الكتاب أسلوبان الترجمة بالمعنى بالاستعانة بأمهات القواميس مثـل
المغني الأكبر والمورد ...الخ، وأهمية موضوع الكتاب يصبح إضافة حقيقية للمكتبـة العربيـة
والقارئ العربي في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء.

المترجم...
VII
المستخلص
الموضوع الرئيسي لهذا الكتاب هو إيجاد المحيط النظري القائم على الموارد البشـرية
.على المستوى النظري، والفصل الثاني يبرز أهمية الشركات وإستراتيجية الأعمال من حيـث
الربط بين إدارة الموارد البشرية والأداء .
الفصل الثالث هو دراسة محيط إدارة الموارد البشرية بشكل أكثر تفصيلاً، الفضل الرابع
هو آخر لبنات البناء ويركز على مفهوم الأداء نفسه وابدأ بالتقييم للقدر الهائل من البحوث التـي
أجريت في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء.
الفصل الخامس والذي يحدد الإطار القائم على الموارد البشرية من الناحية النظريـة، الفصـل
السادس يقدم سلسلة من دراسة الحالات، ويوضح التحليل على المستوى التنظيمي، الفصل السابع
يحدد الأهمية على المستوى الصناعي من خلال تقديم أعمال من فرعين صناعيتين متناقضـتين
وهما المعادن وتكنولوجيا المعلومات .
ويتناول الفصل الثامن التحليل على مستوى المقارنة الدولية والمقارنة بين الشركات التي تختلف
في أصولها وهي موجودة (أما في الولايات المتحدة الأمريكية أو هولندا (ولكن لديها فروعاً في
البلدين، وهذا يمثل بمثابة التحليل المثالي في محيط البحث عن أثر التحليـل المؤسسـي علـى
الشركات المتعددة الجنسيات التي تواجه نفس النوع من التحديات العالمية والنظم الإدارية.



VIII
Abstract
The central theme of this book is the development of a contextually
based human resource theory at the theoretical level.
Chapter two highlights the relevance of the corporate/business
strategy in terms of the links between HRM and performance.
The aim of chapter three is to examine the context of HRM in more
details.
Chapter Four is the last of the building blocks and focus on the very
concept of performance itself, I start with an assessment of
impressive amount of research that has been conducted in the area of
HRM and performance.
Chapter five outlines a contextually based human resource theory.
Chapter six using a series of case studies illustrates analysis at the
organizational level.
Chapter seven outlines the importance of the industrial level by
presenting work from two contrasting branches of industry
metalworking and information technology.
Chapter eight deals with the comparative international level of
analysis, comparing companies whose origins differ (either US or
Netherlands based) but who have subsidiaries in both countries, this
represents an ideal context for analyzing the impact of institutional
setting on multinational companies faced with the same kind of
global challenges and management fads.1
المقدمة:
شهد العقد الأخير من القرن العشرين زيادة هائلة في عـدد الأكـاديميين والمهتمـين
بمجال إدارة الموارد البشرية وعلاقتها بالأداء.وقد شهدت العقود الأولي مبيعات كثيرة تركزت
حول مجالات مثل التسويق والإستراتيجية وإعادة هندسة العمليات التجارية.شهد عـام 1990م
موجه من الكتب العشبية التي تحتضن " إدارة الأفراد " هناك العناوين الجذابـة مثـل الميـزة
التنافسية عن طريق الناس (بيفر، 1994م) وكتاب الإستراتيجية الحيـة لكراتـون (2000م)
وبطولات الموارد البشرية (أولرتش، 1997م) قد بيعت بـالآلاف إن لـم تكـن بعشـرات
الألوف.وكانت العناوين الفرعية الأكثر فضولاً على سبيل المثال " بناء الأرباح مـن خـلال
وضع الناس أولاً " (بيفر، 1998م)، (كتاب بيكر وآخرون 2001م) تحـت عنـوان " ربـط
الناس، الإستراتيجية والأداء " وكتاب (كراتون عام 2000م) بعنوان " وضع الناس في قلـب
هدف الشركات" فقد أصبح لزاماً وضع إدارة الموارد البشرية (HRM) في أي برنامج تنموي
تنفيذي. أهمية إدارة الناس لتحقيق ميزة تنافسية قد أصـبح الآن تعويـذة " مقبولـة لمـديري
الشركات .
المصلحة في إدارة الموارد البشرية يمكن أن يعزي إلى العمل الأصلي لهوسلد الـذي
زعم أن الأداء والعمل الأكثر تقدماً في ممارسات العمل ينطوي على زيادة كبيرة في المبيعات
والقيمة السوقية لكل موظف أضف إلى ذلك الشهرة العالمية لكتاب بيفر الـذي أصـدر عـام
1994م تحت بعنوان " الميزة التنافسية من خلال الشعب " وكانـت مسـرحاً لانفجـار فـي
المصالح .أكد بيفر عام (1994م) على أهمية ما وصفه بأنه أفضل سـتة عشـر ممارسـة "
للموارد البشرية "، هذه الممارسات سيتم إعادة تصـنيفها لاحقـاً مـن قبـل بيفـر (1998م)
وتخفيضها إلى سبعة، من شأنه، إذا ما نفذت أن تسهم في ميزة تنافسية مستدامة.
وقد أصبح موضوع إدارة الموارد البشرية والأداء أكثر شعبية في منتصف التسعينات
ليس فقط بين المديرين وإنما أيضاً بين الأكاديميين على جانبي المحيط الأطلسي، الآن يوجـد
العديد من الأوراق التي قدمت في عدد من المؤتمرات، ووجدت الكثيـر مـن هـذه الأوراق
طريقها واحترامها في قضايا خاصة من المجالات الأكاديمية، وبدأت تظهر هناك عـدد مـن
الأوراق محاولة التفكير في الهياكل ووضع الحدود وإنشاء معالم في الطريق لباحثين آخـرين
لإتباعها، فعلي سبيل المثال قد أعدا كل من و عام (1996م) التمييز بين النهج العالمي ونهج
الطوارئ، والنهج الشكلي لفهم ممارسات إدارة الموارد البشرية. بينما بحـث قسـت 1997م
فكرة التمييز بين نظريات الإستراتيجية والوصفية النظريات المعيارية، وحذرت لجـي عـام
(1995م) من ضرورة التمييز بين الخطاب عن الواقع ونادت من أجل إتباع نهج نقدي إنهـا2
ليست وحدها فهناك باووي ورتشاد صن عام (1997م) وآخرون، في وقت لاحق بوسلي عام
(2001م) وبعد استعراض عملهم في هذا المجال، أيضاً أكدوا على ضرورة وجود نهج أكثـر
أهمية .
إن البحث عن الصلات بين إدارة الموارد البشرية والأداء قد استمر بلا هوادة وبلغت
ذروتها في البحث عن مقاييس. فهل يمكننا نحن الكتاب أن نسأل ونبرهن فيما يتعلق بالحيـاة
اليومية للأعمال التجارية- أن مسألة الموارد البشرية مهماً بالفعل، وأن هـذا الـدليل يمكـن
التعبير عنه من حيث العملة الصعبة الأعمال التجارية ؟ مرة أخري، هناك العديد من الكتـب
الأكثر مبيعاً أن تحدد موقع الحدث. ولكن هذه المرة ليس فقط التركيز على فهم العلاقـة بـين
إدارة الموارد البشرية والأداء، ولكن كيف يمكن قياس مدى مساهمة إسـتراتيجية ممارسـات
إدارة الموارد البشرية بالنسبة للأداء. فكتب مثل " إنجازات الموارد البشرية " (بيكر وآخرون
عام 2001م).والقيمة الإنسانية للمشروع (مايوم 2001م)، وإنجازات الموارد البشرية: قيـاس
العائد على الاستثمار (فليبس وآخرون 2001م) هي مجرد عدد قليل من الألقاب التي أصبحت
ذائع الصيت .
فيما يتعلق بهذا النشاط، هناك عدد من النقاط التـي تحتـاج إلـى أن يوضـح. أولاً
الأكاديميين والخبراء الاستشاريين الذين يتخذون الولايات المتحدة مقراً لهم هم الـذين بـداوا
اهتماماً أكبر في هذا المجال، وبطبيعة الحال بعض الأكاديميين في المملكة المتحدة أيضاً لعبوا
دوراً ولكن بصورة أكثر تواصفاً، فيما عدا بعض الاستثناءات البارزة ومناطق جغرافية أخري
مثل أوربا واستراليا كان حضورهم ضعيف. ثانياً، فالقليل من الاهتمام قد وجهه إلى الطريقـة
التي شكلت بها ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية، والعوامل التي تـؤثر فـي تلـك
العملية التركيز هنا إلى حد كبير هو ببساطة حول أنواع الممارسات التي تتعلق بتحقيق تحسين
الأداء.ثالثاً، يحدد مفهوم الأداء أساساً من منظور الناحية المالية والاقتصـادية، علـى سـبيل
المثال، الإنتاجية والعائد على الاستثمار وقيمة الأسهم وبطبيعة الحال، فهذه التعـاريف رغـم
أهميتها، إلا أنها تشكل نهجاً ضيقاً لمفهوم ما يجب أن ينطوي على الأداء .
فليس من المستغرب، أنه على الرغم من العديد من الكتب، والمقـالات .التوصـيات
والأفكار في مجال إدارة الموارد البشرية التي ظهرت في الآونة الأخيرة لا يزال هناك الكثير
من الشك حول ما إذا كانت الصورة الحقيقة قد تم التحكم فيها على نحو كاف،هناك، على مـا
يبدو، غياب عناصر مهمة عند مناقشة إدارة الموارد البشرية ومساهمتها في الأداء، على سبيل
المثال.أي نوع من الأداء، ومن أجل من ؟ وببساطة، إذا تم تعريف الأداء فقط مـن الناحيـة
المالية والاقتصادية، فماذا يمكن القول عند ما ننظر لأولئك الذين يعملون في المنظمات؟ هـل3
الهدف الوحيد لإدارة الموارد البشرية هو زيادة القيمة للمساهمين ؟ يطرح هذا الكتـاب نهجـاً
مختلفاً يقوم على المبادئ التالية:
الموارد البشرية هي أكثر من مجرد "موارد":
هناك النشطاء من الأفراد الذين يتمتعون بخبرات سابقة وقيم داخلية ذاتية والمعـايير
التي ليست بالضرورة من تلك المنظمة التي يعملون فيها إنهم ينتمون طائفـة مـن الطوائـف
المختلفة داخل وخارج المنظمة وسلوكهم تحكم جزئياً فقط من قبل المنظمات والمؤسسات التي
يعملون فيها .
إدارة الموارد البشرية ليست معينة فقط بالأداء المالي:
إن وظيفة إدارة الموارد البشرية باعتبارها واحدة من المهام التنظيمية الرئيسية، لديها
أيضاً مسئولية مهنية. ويجب التأكيد على إمتثال المنظمة بجميع اتفاقات النقابات ذات الصـلة
والتشريعات الوطنية والأيديولوجية ويجب أيضاً أن تلعب دوراً في تطوير حس المواطنة بـين
جميع الشركات التي تعمل داخل المنظمة .
إدارة الموارد البشرية تركز على تبادل العلاقة بين الموظف والمنظمة:
ويشمل هذا التبادل في العلاقة، ليس فقط العمل، الوقت ولكن أيضاً (على سبيل المثال)
الكفاءة والمعرفة والمعلومات والتعلم والصوت والمشاركة والرفاة، فالناس كثيراً ما يمضـون
أكثر من ثمانٍ أو عسرة ساعات في اليوم في المنظمة ولذلك فهي شديدة التأثير علـيهم مـن
خلال هذه العلاقة التبادلية.هذا العدد من الساعات في كثير من الأحيان أكثر من عدد الساعات
التي يمكن أن يقصونها مع زوجاتهم وأطفالهم وأقاربهم وأصدقائهم إن مشاركتهم في تشكل هذا
النوع من تبادل العلاقات لهي مهمة وحاسمة جداً،والذي ينطوي على أكثر من مجرد معـايير
أخري تسيطر عليها العقلانية الاقتصادية .
يحدث تشكيل علاقات العمل في منطقة من التوتر المستمر بين القيمة المضافة والقـيم
الأخلاقية.
تمثل القيمة المضافة العالم الصعب من العقلانية الاقتصادية، ولكن تمثل أيضـاً إدارة
الموارد البشرية القيم الأخلاقية .إنها في صدد تحقيق العدالة والشـرعية الإنصـاف وتتعلـق
بتبادل العلاقات على المستوى الفردي. الناس يريدون أن يحصلون علـى تـوازن منصـف
(عادل) بين ما يساهمون به في المنظمة وما يحصلون منها في المقابل، ومرة أخـري، فهـذا
ينطوي على أكثر من مجرد تبادل للمال مقابل الوقت العمل الشرعية تشير إلى تبادل أكثر في
العلاقة على المستوى الجماعي ويتعلق بالعلاقة بين المنظمة والمجتمع ككل.إنها فـي صـدد4
تنظيم سيصدره بلوغ شرعي في نظر الجهات المعنية علـى سـبيل المثـال بـين الحكومـة
والمساهمين ومجالس العمل والنقابات العمالية .
إنهما وجهان لعملة واحدة إذ يمكن تلخيصها من مفهوم "إستراتيجية الموارد البشـرية"
نفسها فالمفاهيم كالإستراتيجية و"الموارد" تشير إلى ضرورة إيجاد القيمة المضافة والمسـاهمة
في الإنتاجية والربحية وزيادة القيمة للمساهمين وبهذه الطريقة ضمان لاسـتمرارية الشـركة.
ومع ذلك، فيما تعنيه عبارة الإستراتيجية إدارة الموارد البشـرية " فـنحن نجابهـه بفكـرة "
الإنسانية" التي تشير إلى البشر، والذين يريدون أن يعاملوا بطريقة إنسانية، هذا هـو الإطـار
الذي يدخلنا في مجال القيم الأخلاقية والتي تأصلت من خلال المؤسسات كالأسـرة والكنسـية
والمدرسة والتعليم والثقافة ونقابات العمال والتشريعات. وانطلاقا من اهتمامنا ينصب التركيز
على علاقة العمل ونحن تقتصر هنا على القيم الأخلاقية مثل العدالة، والشرعية ولكن أن تمتد
هذه بسهولة لتشمل قيماً كالاستدامة والمشاركة، التضـامن والثقـة. فالشـكل (101) مبسـط
وبصور هذا التوتر بين القيمة المضافة والقيم الأخلاقية .













الشكل 1-1 القيم المضافة مقابل القيم الأخلاقية - النماذج الفريدة للمزايا التنافسية المستدامة .
قد يبدو للوهلة الأولي أن مجالات القيمة المضافة والقيمة الأخلاقية متناقضة. بيـد أن
الحجة التي أعدت في هذا الكتاب أن هذين المجالين قد يصحبا متحدين بهذه الطريقة الفريـدة
التي تجمع بصورة فريدة (فريدة من نوعها لأنها ستكون مخصصة لكل شركة وشركة مؤسسة
الإنسانية
القيم الأخلاقية
العلاقة
الترشيد
الأنصاف
الشرعية
المشارآة
الاستدامة
التضامن والثقة
الإستراتيجية
القيم الأخلاقية
الاقتصادية
الترشيد
الكفاءة
الفعالية
المرونة
النوعية
الاستحداث5
وتنظيم) بحيث تفضي إلى نتائج مستدامة في الميزة التنافسية. ولذلك، لا أعتبـر هـذه القـيم
الأخلاقية كعائق أو عراقيل على العكس من ذلك فالمزج الخلاَّق والفريد بين الأمرين يمكن أن
تسهم في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة وتمكن المنظمة على الاستمرار في المدى البعيد تلـك
هي الرسالة من هذا الكتاب.إنني لست وحيداً في هذا النداء على سبيل المثال (بـاين 2003م:
الحادي عشر) حيث تقول أن التغيير القѧيم العليا للأداء في المستقبل ستكون لمـن يسـتطيع أن
يلبي بكل التوقعات الاجتماعية والمالية لدوائرهم .
وبناء على الرؤية السابقة بالنسبة للموارد البشرية وإدارة الموارد البشرية فالموضوع
الرئيسي لهذا الكتاب هو إيجاد المحѧيط النظѧري القѧائم علѧى المѧوارد البشѧرية .علـى المسـتوى
النظري، فإن هذا النهج يعني أن علينا الاستفادة من الرؤية القائمة على المѧوارد بالنسѧبة للشѧرآة
(وهو النموذج السائد في مجال إدارة الموارد البشـرية والأداء) والنظريѧة المؤسسѧية (بـاوي
وبوسلن، 2003م) ومنذ انحيازي لمنظور أكثر شمولية حول مفهوم الأداء من كونهـا مجـرد
تلك الأهداف المتعلقة بالإنتاجية والربحية والقيمة للمساهمين، فقد ضمنت أهدافاً مثل السـرعة
والخفة (أنظر داير وشقير، 1999م) والشرعية الاجتماعية (أنظر بوكسال وبورسيل، 2003م)
والفرد والرفاهية الاجتماعية (بير وآخرون، 1984م) وهذا يعنـي أن مسـاعي النظريـة لا
تقتصر على مستوى المنظمة الواحدة: وإنما يشمل أيضاً كما سنرى في الفصول الأكثر توجهاً
نحو العملية التجريبية والمناقشة والتحليل على الصعيد الصناعي والوطني والدولي .
تعمل الفصول 4 ،3 ،2 بمثابة لبنات بناء نظرية لوضع الإطار النظري. والهدف هنا
هو التوفيق من حيث إدارة الموارد البشرية والموارد والمؤسسات والفصل الثاني يبز أهميـة
الشركات إستراتيجية الأعمال من حيث الربط بين إدارة الموارد البشرية والأداء، وتحقيقاً لهذه
الغاية، أقدم لمحة عامة لمختلف المناهج بدءاً بالمنهج التقليدي الذي يقوم من أعلى إلى أسـفل
Top-down لمفهوم الإستراتيجية المخطط لها وأشرع فـي أهميـة عوامـل مثـل الطاقـة
والسياسة، الثقافة، البيئة والتي تمثل مفهوم الإستراتيجية الأكثر تفاعلية ونشوءاً، وينتهي هـذا
الفصل عن طريق توجيه الانتباه إلى الآثار المترتبة على المناهج المختلفـة لتنميـة المـوارد
البشرية .
الهدف الرئيسي من الفصل الثالث هو دراسة محيط إدارة الموارد البشرية بشكل أكثر
تفصيلاً. وابدأ من خلال تحليل ما إذا كان مختلف المناهج الكلاسيكية بالنسبة لإدارة المـوارد
البشرية أعطت إقراراً وافياً للمحيط الذي يؤديه إدارة الموارد البشرية، بسبب العلاقة الوثيقـة
القائمة بين إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية، واستكشفت المساهمة التي تقدمها هـذا
الجمعيات وخلصت إلى أن النظرية المؤسسية شاملة يوفر أساساً نظرياً لإدارجها فـي محـيط
دراسة إدارة الموارد البشرية . 6
الفصل الرابع هو آخر لبنات البناء ويركز على مفهوم الأداء نفسه وابدأ بالتقييم للقدر
الهائل من البحوث التي أجريت في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء، فيما يلي نظرة عامة
لهذا، وأود التركيز على ما هو الشغل الشاغل الأساسي لهذا الكتاب: العناصر المفقودة في هذا
النقاش حول إدارة الموارد البشرية والأداء وضرورة وضع مفهوم أشمل للأداء عـن طريـق
التمييز بين أبعادها الإستراتيجية والمهنية والاجتماعية .
فالثلاث لبنات تقدم تصميم المعايير الأساسية للكتاب، الفصل الخامس والـذي يحـدد
المحيط القائم على الموارد البشرية من الناحيـة النظريـة، وهـذا الإطـار يؤكـد البعـدين
الاستراتيجي والمؤسسي، ويأخذ في الاعتبار التفاعل بين القيمة المضافة والقيم الأخلاقية، وهو
يشمل مختلف العقلانيات الاقتصادية والعلاقات على حد سواء، مما يؤدي إلى وجود العديد من
الرؤى للتأكيد على أهداف الأداء مثل الربحية الإنصاف والشـرعية وقـدرتها علـى البقـاء
.النموذج ويشتمل على مختلف وجهات النظر – على سـبيل المثـال، الإدارة الإسـتراتيجية،
نظرية النظم، الرؤية القائمة على الموارد، المؤسسية من الناحية النظرية والعمل الاجتمـاعي
من الناحية النظرية – والقدرة على صياغة وتحليل سياسات إدارة المـوارد البشـرية علـى
مختلف مستويات التحليل أي التنظيمية والصناعية والدولية .
إذا كان الدليل على وجودة الحلوى يكمن في تناول الطعام، فـإن الفصـول الـثلاث
ستقدم. ذلك، الفصل السادس تقدم سلسلة من دراسات الحالات، ويوضح التحليل على المستوى
التنظيمي، الفضل السابع يحدد الأهمية على المستوى الصناعي بتقديم أعمـال مـن فـرعين
صناعتين متناقصتين وهما (المعادن وتكنولوجيا المعلومات) كل واحدة من الشركات المختاره
لتمثل واحدة من الفروع محاولة اتخاذ تدابير لتحسين المرونة. الاختلافات في درجة المؤسسية
(مرتفع في المعادن ومنخفض في تكنولوجيا المعلومات) تشير إلى أن هذا ينبغي أن يكون لها
تأثير على ما إذا كانت المرونة تنظم داخلياً أو خارجياً. ولكن وكما تناقش حتى فـي الوضـع
المنخفض للمؤسسية، مع ما يبدو مجالاً واسعاً للمنـاورة الإداريـة والمـديرون لا يزالـون
يختارون التنظيم الخارجي، مما يدل على الرغبة في اشتراك وتمثيل العمال من أجل الحصول
على الشرعية، ويتناول الفصل الثامن التحليل على مستوى المقارنة الدولية والمقارنـة بـين
الشركات التي تختلف في أصولها وهي موجودة (أما الولايات المتحدة الأمريكية أو هولنـدا)
ولكن لديها فروعاً في كلتا البلدين، وهذا يمثل بمثابة التحليل المثالي في محيط البحث عن أثر
التحليل المؤسسي على الشركات المتعددة الجنسيات التي تواجه نفس النـوع مـن التحـديات
العالمية والنظم الإدارية .
بعد هذه الجولة التجريبية وذلك لإظهار مدى تطابق هـذه الطريقـة علـى مختلـف
مستويات تحليل علاقات العمالة، بقي لي الانتهاء على ملاحظة تجريبية. 7
الفصل التاسع يوفر مجموعة واسعة من الأدوات اللازمة لتحليل وتصـميم ورصـد
ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية التي هي في حد ذاتها وسيلة فريدة من نوعها، من
شأنها أن تسهم في بقاء المنظمة على المدى الطويل، الشكل (شكل 102).





















ناقش الزملاء الأكاديميين الأداء والطلاب مـع فهـم كامـل لـلإدارة الإسـتراتيجية
والمؤسسية من الناحية النظرية وإدارة الموارد البشرية – نقاش الأداء الـذي يتطلـب قـراءة
استنتاجات الفصول 2 و 3 و4 قبل الانتقال إلى الفصل الخامس حيث يـتم وضـع الإطـار
النظري. التطبيق لنظريتي القائم على الموارد البشرية من الناحية التنظيمية علـى مسـتويات
مختلفة من التحليل (تنظيمية وصناعية ودولية) يمكن متابعتها في الفصول التجريبية موجهـة
نحو الفصول السادس والسابع والثامن فبالنسبة للممارسين، أوصيهم بقراءة الفصـول الثـاني
والثالث والرابع للحصول على نظرة جيدة بالنسبة للتطورات في مجال الإدارة الإسـتراتيجية
والمؤسسية من الناحية النظرية، والجدل حول إدارة الموارد البشرية والأداء ومن ثم يعد قراءة
الفصل الخامس – جوهر الكتاب – تحديد الإطار النظري، والفصل السادس، بغرض توضيح
إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية قوالب البناء
هل هو أمر مهم؟ (2)
إدارة الموارد البشرية في
إطارها المؤسسي (3)

وجهة نظر متعددة الأبعاد حول الأداء
(4)
الإطار النظري


نظرية الموارد البشرية القائمة على المحيط
المستوى التنظيمي أسلوب
متفرد في الممارسة (6)
تعرف الحلوى من
مذاقها: التجارب في
المستويات الثلاث
المســتوى القطــاعي تنــاقض
المستويات المؤسسية العليا مـع
الدنيا: المعـادن مقابـل تقنيـة
المعلومات (7)
استمرار تباعـد ممارتسـات إدارة
الموارد البشرية: حالة الشركات في
الولايات المتحدة مقابل الشركات في
هولندا (8)
التطبيق في الممارسة
أدوار الموارد البشرية، تحليل مجال القوى بطاقات إنجازات العمل
الأربع لإدارة الموارد البشرية (9)
1.2 الشكل
نظرة عامة للكتاب8
لبعض المقالات القصيرة وينبغي الشروع في الفصل التاسع هنا حيث يتمكنـون مـن القيـام
بأنفسهم بإجراء تحليل مجال القوى وعلى أساس مبادئ الإطار النظري المقدمة يستطيعون بناء
سجل الأربع منطقيات المحرزة الخاص بهم فيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية.
























2.إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية: هل يهم ؟
:مقدمة 2-19
يرجع عنوان هذا الفصل إلى الكتاب المعروف لرتشارد بتنغتون (1993م)، ما هـي
هذا الإستراتيجية، وهل هي أمر يهم ؟ عند النظر في مختلف المناهج بالنسبة لإدارة المـوارد
البشرية (العالمية، شكلي، طارئ: ديلري و 1996م) وثمة دليل تجريبي مربك تدعم أو تفرض
مختلف وجهات النظر، لا بد من توضيح مسألة ما إذا كانت القضايا الإستراتيجية (سواء فـي
مستوى الشركات أو مستوى الأعمال التجارية) وإذا كان الأمر كذلك فيما بمعني أنها المسائل،
أي ما يتعلق بالصلة بين إدارة الموارد البشرية والأداء. ولكي نفعل ذلك، نحتاج أولاً إلى فهـم
ما هو كل شيء عن هذه الإستراتيجية القسم 202 يقدم لمحة عامة عن مختلـف الـنهج فـي
الإدارة الإستراتيجية التي تطورت منذ أن طرح مصطلح الإستراتيجية " لأول مرة في دراسة
الإدارة والتنظيم بدء بالنهج الكلاسيكي، على أساس من أعلى إلى أسفل، والمفهوم الإستراتيجية
الرشيد المخطط لها، واختتمت مع أهمية عوامل مثل الطاقة والسياسة والثقافة والبيئـة والتـي
تمثل مفهوم الإستراتيجية والأكثر نشوءاً وتفاعلية وتداعيات كل هـذه المنـاهج لمجـال إدارة
الموارد البشرية ومن ثم سُلط الضوء عليها في القسم 203 إن مجموعة متنوعة من المنـاهج
المختلفة بالنسبة للإستراتيجية والإدارة الإستراتيجية (على سبيل المثال وآخرون 1988م ميزوا
عشرة مدارس مختلفة) .مما أدي إلى التجزئة.فليس من الغريب إذاً أن يبدأ الأكـاديميون فـي
البحث عن توليف، وهو موضوع القسم 204، فمن منطلق التطورات التي حدثت فـي فهـم
الإدارة الإستراتيجية، أود أن أرسم خطاً واضحاً مع التطورات في إدارة المـوارد البشـرية،
والنماذج الكلاسيكية التي حاولت أن تقدم النماذج الوصفية والمخطط لها مع التوافق الوثيق بين
سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية وهذا النوع من الإستراتيجية أن تكون متسقة مـع
(القسم 205) أحدث الأفكار (الدليل التجريبي) قدم ربطاً أقل وضوحاً بكثير بين إدارة الموارد
البشرية والإستراتيجية.هذه الروابط المختلفة (قسم 206) على حد سواء أثبتت وعقدت التفاعل
بين إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية كما حدث بالفعل في مجال الإدارة الإسـتراتيجية، و
تمكنت لحسن الحظ من تجميع الروابط المختلفة (على أساس مهم 1997م) أخيراً لخصت فـي
القسم 207 النتائج الرئيسي التي تحصلت عليها في مجال الإستراتيجية والإدارة الإسـتراتيجية
والتي لها صلة بمجال إدارة الموارد البشرية والأداء .
2.2 ما هي هذه الاستراتيجيات:
هناك قدر هائل من الكتابات حول الإستراتيجية وجذور مفهوم الإستراتيجية إذ تـرتبط
بالإستراتيجية العسكرية على سبيل المثال ربط بريكر 1980م الإستراتيجية بالكلمة اليونانيـة
عموماً، وهذا يأتي بدوره من جذور معني " الجيش " و" قود" (يتينغتون، 1993م: 14) وبوجه
عام وتسعى الإستراتيجية لتحقيق التوافق بين المنظمة والبيئة، أو وضع مجرى الأحداث مـن10
أجل تحقيق هدف المنظمة (دي ويت وماير 1998م).فمنذ أن ظهورها قـد طـورت أنـواع
مختلفة من المناهج، وأشهر هذه المناهج، والذي لا يزال يهيمن علـى جميـع كتـب الإدارة
الإستراتيجية، هو المنهج الرشيد المخطط له، والذي يشار إليه أيضـاً بمـا يسـمى المـنهج
التقليدي، وسماته الرئيسية، لا تزال تحمل دلالة قوية للوضع العسكري .
• مراقبة واعية وعملية للفكر مستمدة مباشرة من مفهوم الرجل الاقتصادي الرشيد .
• والتي تقع عليها المسئولية الأولي على عاتق المدير التنفيذي (CEO) .
• والذي يتولي صياغة كاملة وصريحة لعملية صنع القرار .
• فيها تميز واضح بين الصياغة والتنفيذ .
(يقوم على أساس هيزنبيرج – 1990م و وتنغتون 1993م) .
وخلاصة القول، إن النهج التقليدي للإستراتيجية تضع ثقة كبيرة على استعداد وقـدرة
المديرين على اعتماد استراتيجيات تعظم الربح الرشيد من خلال التخطـيط الطويـل الأجـل
كالملاحظات النقدية لينتغنون (عام 1993م: 17) في المفاهيم المبكرة حـول إدارة المـوارد
البشرية نجد التشابه اللافت مع الأساس المذكور آنفاً للمنهج الكلاسيكي، على سبيل المثال ذكر
كل من بيتيجرو وهندري (1986م) على أن هذه الدعوة أو النداء الاستراتيجي لإدارة الموارد
البشرية يتضمن:
• استخدام التخطيط.
• نهج متماسك لتصميم وإدارة نظم شؤون الموظفين تقوم على سياسـة التوظيـف
وإستراتيجية القوى العاملة، وغالباً ما تقوم على فلسفة.
• أن أنشطة إدارة الموارد البشرية تتوافق مع بعض الاستراتيجيات الواضحة .
• يعتبر أفراد المنظمة مورداً استراتيجياً لتحقيق ميزة تنافسية.
في الواقع فأن لمفهوم الإستراتيجية عدة مظاهر، فهو أول من سعى لتوضيح ذلك فـي
طريقة واضحة كان هينتزبيرج الذي ميز خمس معاني لمفهوم الإستراتيجية .

1. خطة إستراتيجية (القصد): الاتجاه، دليل أو مجرى الأحداث في المسـتقبل ممـا
يعني التطلع.
2. الإستراتيجية كنمط (أدركت) الاتساق في السلوك بمرور الوقت وهو مـا يعنـي
النظر إلى سلوك الماضي.
3. بوصفها إستراتيجية كثرة بولي، مناورة محددة يقصد منها لخـداع معـارض أو
منافس.11
4. إستراتيجية موقف: الطريقة التي تضع بها المنظمة منتجاتها أو خدماتها لاسيما في
الأسواق من أجل تحقيق ميزة تنافسية.
5. إستراتيجية كمنظور: وهي طريقة المنظمة الأساسية لتصـريف الأمـور، وهـي
الطريقة التي يمكن لأعضاء المنظمة أن يتصورا بيئتهم وعملائهم.
(على أساس 1987م، أنظر أيضاً وآخرون 1998م) .
المعاني المختلفة لمفهوم الإستراتيجية تمثل التنوع الهائل لمناهج الإستراتيجية ومناهج
مثل الزيادات والأعمال الحرة، العقلانية المحدودة والتعلم والتطور المشـترك ولا عجـب إذ
حاول عدد من المؤلفين لتجميع وإدماج التنوع الهائل في هـذا المجـال التحقيـق الأكـاديمي
(يتينغتون 1993م، فولبيردا 1998م، الفرنج 2001) مستخدمون تناظرية الغاب، بينمـا قـدم
وآخرون دليل جولة من خلال إدخال الإدارة الإستراتيجية بإعطاء نظرة عامة واضـحة لكـل
المجال في عشر مدارس الجدول 201 مبسط وتمثل المدارس الثلاث الأولي، وهي ارشـادية
في طبيعتها.
1. المدرسة التصميمية: ترى عملية تشكيل الإستراتيجية بوصفها عملية معتمدة للفكر الواعي
(مامكيلان و تامبو و 2000م) فالمعرفة الجيدة وغالباً تطبيق تحليل (القوة والضعف والفرص
والمهددات) وهو جزء من هذه المدرسة
جدول (2.1): المدارس الإرشادية الثلاثة للإستراتيجية.
المدرسة خصائص العملية العنصر الرئيسي البيئة الإستراتيجية المبداء السائل
التصميم فكرة المدير التنفيذي "CEO" والمهـــــددات
/المهددات
منظور واضح لاشيء
التخطيط التخطيط الرسمي المخططون ثابتة ومحكمة خطة واضحة نظريــــــة
نظم/تقنيات
الوضعي تحليل المحللون يمكن تحليلها وضــع عــام
وواضح
الاقتصاد
المصدر: ميرفيلد ((2001 القائمة على نظرية هتسبرغ وآخرون .
2.مدرسة التخطيط:
ترى الإستراتيجية كعملية رسمية وينطوي على نهج تدريجي وإسـتراتيجية شـاملة
وهذه المدرسة يمكن اعتبارها صورة رسمية ووصـفية أكثـر تفصـيلاً بالنسـبة للمدرسـة
التصميمية .
3. أخيراً المدرسة المركزية: 12
ترى الإستراتيجية أساساً من منظور الاقتصاد الصناعي فالمركز التنافسي للمنظمـة
في سوقها/صناعتها والتحليل باستخدام المناهج الاقتصادية والتقنيات. وقدم بورتر مسـاهمات
هامة في هذه المدرسة والتي سارت على مجال الإدارة الإستراتيجية في الثمانينات. المفـاهيم
المعروفة والتي طورها بورتر من (1980م- 1985م) فهو نموذج الخمس قوى بالنسـبة لـه
للتحليل التنافسي، سلسلة القيمة والاستراتيجيات العامة، (قيادة التكلفة والتفضيل والتركيز)، وقد
ساهم الاستشاريون أيضاً في هذه المدرسة على سبيل المثال لمصفوفة حصة النمو والخبرة أو
منحنى التعلم .
الافتراض الذي يستند إليه كل هذه المدارس الثلاث هي التي قد تكون أكثـر أو أقـل
استقراراً يمكن دراستها بموضوعية واستخلاص التغييرات والفرص لوضع إستراتيجية شاملة.
في الآونة الأخيرة قد وصف هذا النوع من النهج نحو الإستراتيجية ووضـع الاسـتراتيجيات
على أنه نهج خارجي (بادان – فولر –1994م) بيئة السوق هي نقطة الانطلاق لتحليل التطور
اللاحق لاستجابات الإستراتيجية المناسبة لتحقيق الوضع الاستراتيجي المنشود .
المدرسة المركزية على وجه الخصوص حفزت الباحثين فـي مجـال إدارة المـوارد
البشرية لربط سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية إلى بعـض المواقـع الإسـتراتيجية
لتحقيق المطلوب (دور) وأنماط السلوك ويتوقع أن تسهم في المواقع المنشودة، علـى سـبيل
المثال ربط شولتر وجاكسون 1987م دور سلوك الموظـف بـالثلاث اسـتراتيجيات العامـة
لبورتر.فقد ناقش المؤلفون مثل أكرمان استوري 1995م) (قست 1997م) تطبيق مايلز وسنو
1984م (تصنيف) مدافعون ومحللون) في مجال إستراتيجية إدارة الموارد البشـرية وحتـى
نموذج (1997م) لربط إدارة الموارد البشرية بالأداء لا يزال محاولاً للاسـتفادة مـن أنـواع
الإستراتيجية العامة التي وضعها بورتر في الثمانيات .
المجموعة التالية من المدارس (كما هو مبين في الجدول 2.2 عكس الوصـفية فـي
طبيعتها).
4. مدرسة المقاولة:
وهي تشدد عن الدور الهام للزعيم أو القائد المثالي الذي يشارك بنشاط في البحث عن
فرص جديدة لتسريع نمو الشركة ويشار إلى سومبيتر 1934م غالباً على أنه مصدر إلهام لهذه
المدرسة .



5.المدرسة المعرفية: 13
تعتبر هذه المدرسة عملية تكوين الإستراتيجية عمليـة معرفيـة تأخـذ حيـزاً فـي عقـود
الاستراتيجيين وبهذه الطريقة تظهر الاستراتيجيات كرؤى (الأطـر – الخـرائط الذهنيـة –
المخططات) والتي تشكل في كيفية تعامل الناس مع مدخلات من البيئة.
هذه المدخلات تخضع لجميع أنواع تشويه التصفية قبل أن يتم فك الشفرة من خلال الخـرائط
المعرفية .
(2.2) جدول
المدرسة خصائص العملية العنصر الرئيسي البيئة الإستراتيجية المبدأ السائد
التعهدية رؤية قائد يمكن التأثير عليها رؤية واضحة لا يوجد
المعرفية عملية ذهنية عقل صعب الإدراك رؤية ذهنية نفسي/علم نفس
التعليمية ناشيء كل دارس طلبي نماذج واضحة علم نفس
السلطوية مفاوضة كل حاكم لديه سلطة يمكــن صــياغتها
بصعوبة
أوضاع سياسات
الثقافية عمليات جماعية الجماعية عرضي المنظور الجماعي اجتماعي
البيئية عملية تفاعلية البيئة، أصحاب المصحة مجــدد ومســيطر
عليها
وضع معين أحيائي
المصدر: ميرفيلد ((2001 القائمة على نظرية متسبرغ وآخرون 1998م.
فقد قدم كل من (وآخرون 1998م: ص 170) و (سيمون 1957 -1947م) مسـاهمة
هامة لهذه المدرسة مع مفهومها (العقلانية المحدودة) (أنظر أيضاً مارش وسيمون 1958م) .
6.نقطة البداية لمدرسة التعلم يرجع إلى (ليندبلوم 1959م) مـع نظرتهـا للزيـادة المفككـة
المعروف بعلم التخبط وتعتبر عملية تشكيل الإستراتيجية خطوة عملية تراكمية ويعتبر التغيير
والاتجاه نتيجة للتكيف المتبادل بين مختلف الجهات المعنية وبين الأحداث الخارجية والقرارات
الداخلية.
قدم سيمون (1957 – 1947م) مساهمة هامة في هذه المدرسة مع فكرته حول مفهوم
(العقلانية المحدودة) (انظر أيضاً مارش وسيمون 1958م).
6/ نقطة البداية لمدرسة التعليم يرجع إلى لينـدبلوم (1959م) مـع نظريتـه الزيـادة غيـر
المرتبطة، المعروفة باسم علم "التخبط". إن عملية تشكيل الإستراتيجية تعتبر خطـوة عمليـة
تراكمية.ينظر إلى التغير والاتجاه كنتيجة للتعديل المشترك بين مختلف الجهات المعنية وبـين
الأحداث الخارجية والقرارات الداخلية. فالقرارات الإستراتيجية قبل كل شيء هي عملية تعلـم14
جماعية مع مرور الوقت ويصعب فيها التفريق بين الصياغة والتنفيـذ. (وآخـرون 1998م:
.(208
بالإضافة إلى مساهمين مثل كوين (1980م زيادات منطقية) وأشخاص مثل انجرس و
سكوم (1978م، حلقة واحدة وضعف التعليم) و سنج الانضباط الخامس) و براهالاد و هامـل
(1990 دينامية القدرات) كل هذا ينظر إليه على أنه جزء من مدرسة التعلم.
7/ السلطة أو المدرسة السياسية إذ يعتبر تشكيل الإستراتيجية بوصفها عملية التفـاوض بـين
كتل السلطات داخل وبين المنظمات ويشدد على استخدام القوة والسياسـة للتفـاوض حـول
الإستراتيجيات والتي تفصل مصالح معينة (وآخرون 1998م: 234) .
8/ المدرسة الثقافية والتي تعتبر عملية وضع الإسـتراتيجيات علـى أنهـا عمليـة التفاعـل
الاجتماعي على أساس المعتقدات والمفاهيم المشتركة لأعضاء المنظمة. وينـتج عـن ذلـك
المنظور الذي ينعكس في الأنماط التي بموجبها المواد (القدرات) محمية وتستخدم لتحقيق ميزة
تنافسية (وآخرون 1998م: 8 -267).
9/ المدرسة البيئية: حيث تركز على البيئة كجهة مركزية لعملية صنع الإسـتراتيجية، يتعـين
على المنظمة أن تستجيب لقوى البيئة وإلا فإنه سيكون (مبعداً) (هيزنبيرج وآخـرون 1998م:
288)، هذه المدرسة لها جذور في نظرية الطوارئ أي في حالات الطـوارئ مـن الناحيـة
النظرية، لكنه اكتسب شعبية في المقام الأول من خلال كتابات فري مـان وهنـان (1977م)
حول البيئة السكانية للمنظمات باستخدام القياس البيولوجي.
2-3 الآثار المترتبة على إدارة الموارد البشرية والأداء
ماذا فعلت هذه المدارس التسع لتخبرنا عن العلاقة بين الإستراتيجية وإدارة المـوارد
البشرية والأداء؟ أولاً: وقبل كل شيء، لا يبدو أن أي منها أفضل وسيلة لتقديم الإسـتراتيجية
والتنظيم اللاحق بما في ذلك تشكيل سياسات إدارة الموارد البشـرية. تتسـم مجـال الإدارة
الإستراتيجية بمختلف التيارات والمناهج. ومع ذلك فإن التشكيل المتعدد للمجـال مكننـا مـن
استخلاص بعض الدروس الهامة لإلقاء الضوء على العلاقة بين الإستراتيجية وإدارة المـوارد
البشرية والأداء. المدارس المختلفة تشير إلى أهمية مراعاة عدة عوامل.
دور صاحب المشروع:
(وغالباً ما يكون المؤسس أو صاحب الشركة) يمكننا أن نتصور ذلك الشخص كجزء
من التحالف المهمين ويلعب دوراً هاماً في صياغة سياسات إدارة المـوارد البشـرية وخلـق
الثقافة ذات نفوذ أيضاً في التشكيل والصياغة اللاحقة لسياسات إدارة الموارد البشرية. علـى
سبيل المثال في إحدى الشركات كنا ندرس دور المؤسس (لا يزال نشطاً في منصب المـدير
التنفيذي) ماثل في كل مكان. (انظر فلود وآخرون). غير أنه لا يرغب في أي لا يحب وجود15
إدارة متخصصة للموظفين، ذلك وبغض النظر عن إدارة المحاسبة (والتي انبثقت من ضرورة
الامتثال للمبادئ والمعايير المحاسبية) وعدم وجود قسم متخصص على الإطلاق. هـذا لـيس
مستغرباً أو مفاجئاً في حالة الشركات الصغيرة، ولكن من المدهش حقاً أن تكون فـي شـركة
بناء السفن الكبيرة (التي توظف 4510 شخص).ففي مجال إدارة الموارد البشرية هذا يعنـي
عدم وجود لممارسات إدارة الموارد البشرية المخطط والمدروسة وبالتالي عدم وجود جمـود
تسمح بالمرونة لكنه ترك مجالاً واسعاً للمحاباة (فلود وآخرون 1996م: 16 – 215).
العمليات الإدراكية:
بسبب العقلانية المحدودة والمصافي المشوهة وجميع أنواع عمليات فك الشفرات وهذا
يؤدي إلى الاختلافات في الخرائط الذهنية للمشتركين ويمكن أن تؤدي إلى تباين الأفكار حول
شكل إستراتيجيات وسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، على سبيل المثال فـي حالـة
حدوث التباطؤ الاقتصادي أو الطرد أو إغلاق المصنع، فمما لا شك فيه قد تنشأ بل قد تـؤدي
إلى اختلاف الآراء بين أصحاب المصلحة الرئيسيين بشأن خطورة التباطؤ الاقتصادي ونـوع
التدابير التي تتخذ (انظر أيضاً الفصل الخامس حول التحالف السائد).
الزيادة يفضل مختلف الأطراف المعنية (داخل وخارج الحـدود التنظيميـة) تعتبـر
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية منهجاً طارئاً وتـدريجياً ومكـرراً. مـع حلقـات التغذيـة
الارتجاعية مما يزيد من صعوبة فهم علاقة السبب والنتيجة). نعرض إدراك وفهـم تشـكيل
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وأثرها على الأداء. يمكن أن تهدف البحوث بشكل أفضـل
إلى وصف عمليات التغيير في طريقة طولية (انظر باوي 1991 ،1989م وبورسل 1999م).
السلطة والموارد:
مواقف الأطراف المعنية غالباً ما تهمل في البحوث الحالية لإدارة المواد البشـرية –
الأداء. وأيضاً أنواع الموارد التي يمكنهم تحريكها من خلال شبكاتهم من أجل تنفيذ وتعزيـز
مطالبهم في مجال إدارة الموارد البشرية (انظر منظور اعتماد الموارد من قبـل و سـلانكك
(1978م) غالباً ما تهمل. وهو أمر غريب، لأنه في المجالات الأكاديمية المماثلـة للعلاقـات
الصناعية هذه القضايا تنتمي إلى جوهر الموضوع، ويعلم كل فرد أن مواضع السلطة الحاسمة
والموارد كمعدلات النقابات ومواقف وأوضاع القوى العاملة المتصل بجوهر عمليات العمـل
(على سبيل المثال المشغلون في الصناعات الكيميائية ومراقبو الملاحة الجوية) على حد سواء
في صياغة نتائج اتفاق الصفقات الجماعية وسياسات إدارة الموارد البشـرية (انظـر أيضـاً
الفصل السابع).
16
ثقافة/ الأيديولوجية، الطريقة التي يتطور بها وجهات النظر الجماعيـة والنوايـا مـع
مرور الوقت مما لا شك فيه أن تكون لها (وإن كان في أغلب الأحيان يكون غير مدرك) تأثير
على صياغة سياسات إدارة الموارد البشرية وأيضاً على الطريقة التي تكون فعالية التي ينظر
بها كل من أعضاء المنظمة والموارد البشرية أنفسهم والدرجة التـي تتقاسـم عنـدها القـيم
والمفاهيم ذات الصلة. على سبيل المثال، الإدارة العليا لشركة الخدمات المالية الكبـرى التـي
تتجه للإدارة القائمة على القيم وقيمة المساهمين كمعيار نهائي للحكم على الفعالية قـد تواجـه
مقاومة شرسة من بين موظفيها. وهذا من شأنه أن يكون صحيحاً خصوصاً العـاملين الـذين
تستند قيمهم على مفهوم أصحاب المصلحة في الشركة والتي توضح فيهـا مصـالح الزبـائن
والموظفين والمساهمين بطريقة جيدة.
القوى البيئية والمؤسسية:
القوى البيئية الناجمة عن نقابات العمال والأطراف الثلاثـة (الحكومـات، اتحـادات
أصحاب العمل والاتحادات العمالية) والهيئات الاستشارية الثنائية على الصعيد الوطني وبعـد
توجيهات يمكن أن يكون لها أثر كبير على سياسات وإسـتراتيجية إدارة المـوارد البشـرية
للمنظمة لأن إدارتها تريد الرد على الضغوط التي يمارسها المجتمع لتخفيف الشرعية (انظـر
الفصل الثالث).
2-4 البحث عن تجميع ولمحة عامة:
المدارس التسع أعلاه مصادر إلهام غنية، وتظهر بكل وضوح وجهات النظر المختلفة فـي
مجال الإدارة الإستراتيجية، وفي الوقت نفسه، إنما تدل على ما يبدو زيادة درجة من التشرذم وتنوع
مستمر بين الأكاديميين الذين يمثلون مختلف التخصصات الفرعية.
قدم (وآخرون 1998م) مدرستهم العاشرة، كنوع من نهج يجمع التسعة مدارس السابقة
وتؤكد المدرسة الشكلية أنه لا يوجد أحد تعتبر أفضل وسيل لتنظيم القـرارات الإسـتراتيجية،
ولكن هذا الأمر يتوقف على الظروف الخاصة، هذا مما يجعل بعـض تشـكيلات المحـيط،
الإستراتيجية، الهيكل والفعالية العملية، تتوقف أحياناً فترات الاستقرار لبعض التكوينات مـن
قبل بعض عمليات التحول والتي يمكن اعتبارها قفزة نوعية لتكوين آخر.فقد قـدم كـل مـن
(فولبيردا و الفرنج 2000م، 12 -11) توليفاً بتمييز ثلاث مدارس بعد مناقشة أسباب التجزئة
لكل مدرسة واحدة يمكن تحديد مجموعة من النظريات ذات الصلة ومجموعة من المجـالات
التي تنطوي على مشاكل مصطحباً بأدوات حل المشاكل (فولبيردا والفـرنج 17 :2001) أن
يعترف هيزنبيرج نفسه بأن نهجه التكاملي (المدرسة الشكلية) هي واحدة من بين العديد، وهذا
هو الواقع الحقيقي، لأنه بالإضافة إلى ما ذكر أعلاه من مناهج التكامل والتوليف، لدينا أيضـاً
النهج الذي تقدمت به ويتينجتون (1993م) والذي تميز من ناحية بنوع نتـائج الإسـتراتيجية17
وعلى الجانب الآخر العمليات التي تم بها إحراز الإستراتيجية الشـكل 2-1 يعطـي الشـكل
التخطيطي لتمثيل هذين البعدين.
الشكل رقم (2.1): الرؤى العامة حول الإستراتيجية











المصدر: الرؤى العامة حول الإستراتيجية

المحور الرأس يبين ما إذا كانت الإستراتيجية تهدف إلى تقديم نتائج تحقق أقصى قدر
من الربح أو يسمح أيضاً لمزيد من نتائج متنوعة / متعددة.المحور الأفقي يركز على الطريقة
التي تتم بها العملية الإستراتيجية مع من جهة تعمد الحساب والمنطق ومن ناحية أخرى نهجـاً
ناشيءاً تقوم على المصادقة والتخبط والخ (وتنغتون 1993م:2).
النهج الكلاسيكي (الذي يشبه هيزنيرج وآخرون 1998م) تصميم وتخطيط ومـدارس
المركزية وتعتبر الإستراتيجية كعملية عقلانية لحسابات مدروسة وتحليل، تهدف إلى تحقيـق
أقصى قدر من الاستفادة في المدى البعيد. يعنى هذا النهج ببساطة في مجـال إدارة المـوارد
البشرية أن دو وظيفة الموارد البشرية هو تعظيم مساهمة الأصول البشرية من أجـل تحقيـق
الأهداف المشتركة ويشمل المناهج التي حاولنا عن طريقها الربط بين المواقف الفردية والدور
السلوكي لأداء المنظمة بطريقة منطقية وعقلية (انظر هوسيلد 1995، كـوش ومـاك قـراث
1996) هذا النهج مشهوراً خصوصاً في الولايات المتحدة ليبرر أن الضابط الرئيسـي لإدارة
الموارد البشرية ينبغي أن يكون له مقعد في مجلس الإدارة مما يدل على أن الناس جعلوا فرقاً
للربح مما يمكن أن يحصل على القيمة المضافة النهج التطوري (التي تشبه المدرسـة البيئيـة
لـهيزنبيرج وآخرون) وتعتبر الشركات من مثل هذه نوعاً من التطور البيولوجي: العمليـات
التنافسية تختار بفضل البقاء للأصلح (وينغتون، 1993م: 4 -3)، فالسوق هي التـي تقـرر
نتائــــج
زيادة الربح
نظامي نظامي
تطوري تقليدي
العمليات المدروسة18
وليس المدير. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يفعله المدير هو تكييف المنظمة على النحو الأمثل
قدر الإمكان لمتطلبات السوق، فإذا لم يتم ذلك فإن المنظمة لا تبقى مستمرة، تعترف في مجال
إدارة الموارد البشرية لهذا النهج، ومن هذا المنظور من قبل مديري إدارة المـوارد البشـرية
الذين يرغبون في الحفاظ على الموارد البشرية مرنة قدر الإمكان والشروع في حلقة الأساسية
للإستراتيجيات (آتكيسون، 1984)، والاستفادة من تكاليف المعاملات الاقتصادية مـن أجـل
اتخاذ قرار بشأن جعل – أو – شراء القضايا سواء بالنسبة للموظفين أنفسهم، وكذلك في إطار
هذا النوع من أنشطة إدارة الموارد البشرية التي يجب أن تتم في الداخل أو الاستعانة بمصادر
خارجية و/ أو فوض إلى الإدارة التنفيذية أو لمجموعات العمل المستقلة (أنظر أيضاً بـاوي،
1996م).
النهج الإجرائي:
تنشأ الإستراتيجية في خطوات صغيرة تقوم على عمليتي التعلـيم والتكيـف (انظـر
هيزنيرج وآخرون حول المعرفي، التعليم والمدارس السياسية) بالنسبة لإدارة الموارد البشرية،
هذا النهج يسير إلى الطريقة التدريجية التي يتطور فيها الأصول الإستراتيجية (مثل بـراءات
الاختراع، المعرفة، الثقافة والروتينات التنظيمية) مع مرور الوقت إلى الكفـاءات الأساسـية.
والدور الرئيسي لوظيفة إدارة الموارد البشـرية هـو تطـوير والحفـاظ علـى الكفـاءات
والاختصاصات المتعلقة بالأفراد بمرور الوقت. ويمكن أيضاً أن تعتبر وظيفة إدارة المـوارد
البشرية مسئولة عن المساهمة في النسيج الاجتماعين الذي يستمر لأمد بعيد، ويشمل العمليات
الأقل قصداً وتخطيطاً بالنسبة لتكوين المهارات، المعرفة الضمنية، الرغبة في التغيير والتعاون
العفوي بين أعضاء المنظمة.
تعكس الإستراتيجيات في النهج النظامي النظام الاجتماعي التي سـنت فيـه. (انظـر
المدرسة الثقافية لهيزنبيرج وآخرون) مع التشديد على الترسيخ الاجتماعي للنشاط الاقتصادي،
وتعتمد الأهداف والممارسات على النظام الاجتماعي المعين الذي يتم فيـه اتخـاذ القـرارات
الإستراتيجية، وفقاً لما ذكرته ويتينجتون (4 :1993) فالنظم الاجتماعية يمكن وجودها علـى
كل من الصعيد الوطني أو الفرع الصناعي في منطقة معينة. الشبكات التـي تشـمل النشـاط
الاقتصادي قد يتضمن الأسرة، الدولة، الخلفية المهنية والتعليمية، الدين، العرق. وهذه الشبكات
تؤثر على وسائل وغايات العمل. إنه منظور منهجي مهم جداً، وخصوصاً من وجهـة نظـر
إدارة الموارد البشرية، وهو يشير إلى السباق الاجتماعي الأوسع للمنظمة وكيف أنـه يـؤثر
ويشكل سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية والذي يختلف حسب البلد وحسـب فـرع
الصناعة وحتى من جانب المنظمة، وينطوي هذا المنظور نداء لتبني إطار المنظمة، ليس فقط
فيما يتعلق بالثقافة والتشريعات والمؤسسات، وغير ذلك ولكن أيضاً بالنسبة لمحيط التكنولوجيا19
والمعرفة (مثل وادي السيليكون أو على شبكة الانترنت للشركات وانظر أيضاً باوي و بوسلي
.(2003
وأخيراً، هناك نظرة عامة عن طريق دي فيت وماير (1998م)، على النقـيض مـن
المؤلفين المشار إليهما أعلاه.
فالعالمان دي فيت وماير لا يبحثان عن توليف. وهدفهم الرئيس هو تقديم لمحة عامـة
عن كل التوترات الكامنة في مجال الإدارة الإستراتيجية بين النظرية والتطبيق. والذي يفسـح
المجال لمختلف وجهات النظر (انظر دي فيت و ماير 1998م: 15) على سبيل المثال، التوتر
الإستراتيجي بين المنطق مقابل الإبداع إذ تتصل بمنظور إستراتيجية التفكير العقلاني مقابـل
التفكير التجديد.
التوتر بين الإستراتيجية الناشيءة والمتعمدة يـؤدي إلـى مناقشـة وجهـات النظـر
الإستراتيجية للتخطيط والتدرجية ووجهات النظر التي واجهتنا مـن خـلال النظـرة العامـة
(هيزنبيرج وآخرون، 1998).دي فيت وماير (1998) نظرة عامة على استخدام إسـتراتيجية
التوتر (ميزوا ما مجموعة عشر مدارس) باعتبارها إطار للعمل على هـذا الكتـاب وخدمـة
لأهدافنا، قد اخترت هذه التوترات التي تضيف أفكاراً جديدة إلى المساهمات التي نوقشت سلفاً
والتي لها صلة بمسألة العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء.
إن أول مسألة في هذا الصدد هو إستراتيجية التوتر بين الأسواق والموارد مما يـؤدي
إلى وجهات نظر الإستراتيجية الخارج ضد الداخل، لقد سبق أن واجهتنا هذه المصطلحات عند
مناقشة مساهمات بورتر، من بين آخرين، والرؤية القائمة على الموارد بالنسبة للشركة. فـي
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية فإن معظم النماذج التقليدية تهيمن عليها وجهات نظـر مـن
الخارج. بينما في الوقت الحالي تستخدم وجهات النظر الخارجية القائمة على الموارد ظـاهرة
للعيان. في الجدول 2.3 قدم كل من دي ويت و ماير لمحة عامة عن وجهتي النظـر هـاتين
ذاتي الصلة ويبدو متعارضتان.
الرؤيتان يمكن اعتبارهما مفارقة، حسب الحالة التي تبدو فيها الرؤيتان متناقضتان، بل
يستبعد كل منهما الآخر، ويبدو أن العوامل الحقيقية في الوقت نفسه، إذا كان لنا أن نقبـل أن
كليهما صحيح، لذلك لها آثار على إدارة الموارد البشرية، فمن جهـة، تعتمـد إدارة المـوارد
البشرية على التمركز الإستراتيجي للشركة، في محاولتها لتتناسب مع بيئة السوق، ومن جانب
آخر يمكن تطوير وغرس الموارد البشرية من أجل وضع إستراتيجيات من شأنها أن تـؤدي
إلى ميزة تنافسية مستدامة. في الفصل الخامس ستلقط مفارقة مثيرة للمرة الثانية. ونرى كيف
يمكن التوفيق بين هذين الرأيين المتعارضين من أجل إيجاد نهج فريد لإدارة الموارد البشرية.
20

الجدول ((2.3: منظور الخارج من الخارج والداخل من الخارج
الرؤية الداخلة من الخارج الرؤية الخارجة من الداخل
يؤكد على أولية السوق على الموارد أولية الموارد على السوق
توجيه السوق/ المؤسسة موجه الموارد- موجه
نقطة البداية التوافق مع البيئة البنية التحتيه لموارد المؤسسة
أسلحة التنافس قوة المساومة والعرض/ وحواجز الحركة الموارد العليا وحواجز التقليد
الملائمة التوافق مع البيئة البيئة المناسبة
التركيز الاستراتيجي الحصول السوق/المؤسسة تطوير الموارد من القاعدة
الحراك التكتيكي الحصول على الموارد الضرورية قيد المؤسسة ووضعه
الحراك التليكي وضع السوق/ المؤسسة تطوير الموارد من القاعدة
المصدر: ويت، ماير ((1998.

أما التوتر الآخر الذي أود مناقشته بعمق هو بين الربحية والمسئولية مما يؤدي إلـى
تضارب قيم حاملي الأسهم مقابل قيم أصحاب المصالح .
يهيمن منظور حاملي الأسهم على نماذج إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحـدة
(أنظر أيضاً الفصل 4) لا تخدم جميع إستراتيجيات، سياسـات، الخطـط، ممارسـات إدارة
الموارد البشرية سوى هدف واحد والتي تتمثل في زيادة قيمة الأسهم، في المقابل، في أوربـا
(خاصة أوربا القديمة) على أساس النماذج سنواجه المزيد من النهج الموجهة نحـو أصـحاب
المصلحة وتحقيق التوازن بين احتياجات ومصالح وتطلعات مختلف الأطراف المعنية داخـل
وخارج المنظمة في الجدول 2.4 يقدم كل من دي ويت و ماير لمحة عامة عـن خصـائص
هاتين وجهتي النظر المتعارضتين.
وتجدر الإشارة إلى أن كلاً من التوترات والمنظورات (الداخل من الخارج والخـارج
من الداخل والمساهمين مقابل أصحاب المصلحة) تتعلق أيضاً بما أصبح يعرف باسـم التيـار
الجديد في التنظير التنظيمي. أي التطور المزدوج (مثل فوتوياما وسالتكين، 1993: الدرتش،
1999). وصف الدرتش في لمحة ممتازة أصول نظرية النشوء والارتقاء وما يتصل بذلك من
مفهوم التطور المزدوج في إشارة إلى مؤلفين مثل بوما وسنغ (1994) ،(1993) و روفقاردن
(1983). يقول (إن منظري التطور قد أخذوا مصطلح التطور المزدوج لوصف الحالات التي
يستجيب فيها المنظمات والسكان للتأثير من بيئاتهم فقط ولكن أيضاً للتأثير (الـدرتش 1999:
.(3821
الجدول 2.4: رؤى قيم حاملي الأسهم مقابل قيم أصحاب المصلحة
رؤية قيم حاملي الأسهم رؤية قيم المرتهنون
يؤكد على أولية السوق على الموارد أولية الموارد على السوق
المؤسسة ينظر إليها كـ الأولية الربحية على المسؤولية أولية المسئولية على الربحية
هدف المؤسسة كأدوات كمشاريع مشتركة
قياس النجاح لخدمة المالك لخدمة جميع الأطراف المشتركة
أعظم معضلة قيمة السهم والأرباح
(قيم حاملي الأسهم)
الارتياح والمرضى وسط المرتهون
خلال الحكومة المشتركة الحصول علـى وكيـل لمتابعـة
مصالح المدير
أصحاب المصالح
إدارة المرتهنون مدراء مستقلون من الخـارج مـع
أسهمهم
تمثيل المرتهنون
المسؤلية الاجتماعية االوسائل النهاية والوسائل (غاية بثروه الوسيلة)
أفضل خدمة للمجتمع بـ الافراد لأمر لمسائل المؤسسية كلا الطرفين المؤسسة والأفراد
متابعة المصالح الشخصية
(فاعلية الاقتصاد)
متابعة المصالح المشتركة
(الاقتصاد التكافلي)
المصدر: ويت مير (1998).

في عدد خاص من منظمة العلوم، رسم كل من لوين وفولبيردا معـالم هـذا الإطـار
للبحث في مجال الإستراتيجية والأشكال التنظيمية الجديدة، عادة مـا تعتبـر البيئـة متغيـرة
خارجية ولكنهم ركزوا على الطريقة التي تؤثر بها المنظمات بشكل منهجـي علـى بيئـاتهم
وكيف تؤثر البيئات التنظيمية (بما فيها منظمات من السكان) على تلك المنظمات في المقابـل
(لوين و فولبيردا، 520 :1999).أصل موضوع التكيف والاختيار يمكن العثور عليـه فـي
مجموعة من التخصصات متضمناً علم الاجتماع وعلم الاقتصـاد والإسـتراتيجية ونظريـة
التنظيم، فيما يلي استعراض ممتاز لمصادر الإلهام وإنما حدد التطور المزدوج.
على أنه النتائج المشتركة للقصد الإداري والآثار المؤسسية والبيئية، فالتطور المزدوج
تفترض أن التغيير يمكن أن يحدث في جميع المجموعات السكانية للمنظمات. فالتغيير يمكـن
أن يتم تحريكه بالتفاعل المباشر والتغذية الراجعة من بقية المنظومة. وبعبارة أخرى، يمكن أن22
يكون التغيير متكرر وليس من الضروري أن تكون نتيجة إما للتكيـف الإداري أو الاختيـار
البيئي وإنما نتيجة للقصد الإداري والآثار البيئية. (لوين و فولبيردا 526 :1999). إن أهميـة
ملاحظات هؤلاء المؤلفين يمكن بسهولة أن تكون ذات صلة بالطريقة التي يتحقق بها التغييـر
في إدارة الموارد البشرية، على سبيل المثال، النقص المتوقع في سوق العمل الناجمـة عـن
شيخوخة السكان قد تؤدي إلى إلغاء خطط التقاعد المبكر في الفرع أو في مستوى المصنع أو
الصناعة وبالتالي إلى المزيد من الاهتمام الذي يعطي لإدارة الحياة الوظيفية لكبار السن مـن
العاملين في الشركات. ولذلك تقدم النظرة العامة على المدارس والتوليفات من قبل (هيزنبيرج
وآخرون، وينغتون، ودي ويت وماير) العـروض الهامـة مـن مسـتحقات العلاقـة بـين
الإستراتيجية، إدارة الموارد البشرية والأداء، وقبل أن استخلص النتائج فيما يتعلـق بمـوقفي
وطريقة وضع النماذج لهذه العلاقة، أقدم لمحة عامة عن النهج التقليدي لإدارة الموارد البشرية
في هذا المجال.
2.5 المناهج الإستراتيجية الكلاسيكية في مجال إدارة الموارد البشرية:
من أجل وصف المناهج الإستراتيجية الكلاسيكية في مجال إدارة الموارد البشرية لابد
من التمييز بين العملية ومحتوى النماذج، تشير العملية الإستراتيجية إلى الوسيلة التي تحـدث
بها الإستراتيجية. في حين أن المضمون يتعلق (بما) الإستراتيجية، فبالإضـافة إلـى التميـز
المعروف، فقد ميز أيضاً كل من دي ويت و ماير (6-5 :1998) محتوى الإستراتيجية التـي
تشير إلى مجموعة من الظروف التي تتشكل فيها كل مـن عمليـة ومحتـوى الإسـتراتيجية
وتطورت أو ببساطة كيف نشأت.
فقد أخذ في الاعتبار كل من هيزنبيرج (في مدرسته البيئية) ويتينحتون (في منظـوره
النظامي) واحدة من الأمثلة الكلاسيكية لعملية نهج إدارة الموارد البشرية هـو النظـام الـذي
وضعته داير 1983) Dyer) والممثلة في الشكل 2.2.
وهذا لا يمثل عملية النهج (مثل كيفية الرد على السؤال كيف ومن ومتى وبأي نظـام
ترتيب) ولكن أيضاً تذكرنا بنهج التخطيط الرشيد الذي كان له شعبية كبيرة وذائع الصيت فـي
الثمانيات.
فمن أساس بعض الإستراتيجيات البديلة (على مستوى الشركات أو الأعمال التجارية)
ويجري تحليل النتائج/ المبينة فيما يخص قيود التكاليف واحتياجات الموظفين. والخطوة التالية
هي لرصد البيئة الخارجية، وتحليل الموارد البشرية الحالية فيما يتعلـق بكـل مـن الكميـة
والنوعية وهذا يتطلب موارد بشرية مقارنة بالنسبة لقضايا مثل:الجدول 2.2، ص 22.

23
الشكل (2.2): نموذج العملية لدير


TM هل لدينا مواهب /قدرات لتنفيذ البدائل الإستراتيجية المختـارة، أو يمكـن الحصـول
عليها؟
TM هل التكاليف المترتبة على التعيين والحفاظ و/أو تطوير المواهب اللازمة وفقاً لتقيـيم
تكلفة القيد؟
إذا كانت الإجابة إيجابية، ومن ثم يمكن أن يكون الاختيار البديل مقبولاً، وإذا كانـت
سلبية، عليه وجب اختيار خيار إستراتيجي آخر وتبدأ العملية برمتها من جديد. ونموذج آخـر
موجهة نحو العملية من قبل باوي (1998 ،1991) الذي يقوم بتحليل القوى التي تحدد صياغة
الموارد البشرية، استناداً على دراسات حالة المقترنة طولية ومستوحاة من كلا المؤلفان دنلوب
(1985) وهيزنبيرج (1979). فنموذج باوي هو نهج نمطي لتوجيه العلاقات الصناعية نحـو
إدارة شؤون الموظفين كان شائعاً على سبيل المثال في هولنـدا خـلال الثمانينـات.يبـدو أن
الأكاديميين أولوا اهتماماً كبيراً بالعوامل التي تشكل إدارة الموارد البشرية من الفعالية المعلنـة
قبول البدائل
الاستراتيجية
تحديد متطلبات إدارة
الموارد البشرية –
معوقات التكلفة
بدائل صياغة
الاستراتيجية
مراقبة البيئة
الخارجية
تحليل الموارد
البشرية الحالية
مراجعة سياسات شئون
الأفراد بالشركة

أعد افتراضات (ماذا إذا)
عدل أو طور
مناورة تدفق الموارد
البشرية
تحديد التكاليف
المتاحة لإدارة
رفض البدائل الاستراتيجية

توافق
المصدر: دير، 1983م24
تجاه أداء الشركة. لقد أعد وطور باوي وبحث بالتجربة النموذج (انظر الشـكل 2.3) الـذي
يحدد الخطوط العريضة للقوية المؤثرة في هذه العملية ونتـائج سياسـات وممارسـات إدارة
الموارد البشرية وفي الوقت نفسه كشف النقاب عن الشروط التي لها تأثير كبير في خلق قدر
من المرونة بالنسبة للأطراف المعنية لمتابعة مصـالحها الإسـتراتيجية (شـايلد، 1972). و
(هولاندر، 1964) والخيارات الفقهية.
يقوم نموذج باوي، من جهة، على العوامل البيئية على النحو الـذي أوجـزه دنلـوب
(1958)، ومن ناحية أخرى على الخصائص التي تتميز بها هيزنبيرج (1979) وتجمع علـى
ما يسمى بالنماذج المثالية للتشكيلات التنظيمية. فهاتان المجموعتان للمتغيرات تعمـل بمثابـة
متغيرات مستقلة لها تأثير (السهم أ) على الأطراف المشاركة الفعالة فـي صـياغة سياسـات
وممارسات إدارة الموارد البشرية.

الشكل رقم (2.3):الإطار المفاهيمي المعدل



(B)
مجال للمناولة


السلوك العلمي
العوامل
العوامل
العوامل
هيكل بسيط
البيروقراطية
آلية
نظام إدارة الموارد البشرية
القواعد
الأطراف العاملة
الأيدلوجية التفاعل
(المصداقية الاجتماعية)
النتائج التفاعل الإطار
(a)
(D)
(E)
المصدر: باووي، 1991م . 25
فالخصائص التنظيمية والمحيط يسمح بمهلة للأطراف المعنيـة أن تقـوم بالاختيـار
بالنسبة لنظام إدارة الموارد البشرية (السهم ب). ذلك لأن سلوك الأطراف المعنيـة يمكـن أن
يوصف بأنه نشط من جهة وفقهي ومبتكر من جهة أخرى.
النتائج الفعلية (في المرحلة المقبلة) لنظام إدارة الموارد البشرية لها تأثير على مهلـة
الأطراف المعنية وعلى المحيط (انظر حلقات التغذية الارتجاعية ج، د، هـ) وبعد ذلك تبـدأ
العملية برمتها من جديد، الشروط التي تحكم درجة المرونة مبين في الجدول 2.5) 2.5).
ومن المثير للاهتمام أن نلاحظ أنه في حين أن نموذج داير (1983) هو تـوجيهي ،
أما نموذج باوي فهو وصفي محض. وهناك النموذج المفاهيمي الـذي يركـز بشـدة علـى
الصعيدين الخارجي والداخلي، هو نموذج من كلية تجـارة وارويـك Warwick مـن قبـل
بيتيجرو وهندري (1990).فقد استخدموا نموذجهم (الشكل 2.4) لوصف وتحليل التفاعل بـين
محيط ومضمون التغيير، وأيضاً بالنسبة لسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية في أكثـر
من
جدول رقم (2.4): الأحوال التي تحكم درجة المهلة
مجال للمناورة أحوال
كبير صغير هيكل السوق
احتكار احتكار قلة إستراتيجية التنافس
تفضيل – تركيز سعر نسبة تكلفة العمل – التكلفة الكلية
نحو الصفر نحو واحد الحرية المالية (مهلة)
حاضر غياب
المصدر: باووي، 1991م: 11.






26

تغيير الإستراتجية وإدارة الموارد البشرية F.4























فقد استخدموا نموذجهم (الشكل 2.4) لوصف وتحليل التفاعل بين محيط ومضمون
التغيير، وأيضاً بالنسبة لسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية في أكثر من عشرين مـن
الشركات الرائدة في المملكة المتحدة. إن واحدة من نتائج بحوثهم المهمـة هـي أن الطريقـة
الميكانيكية المحصنة لتحقيق التوافق بين التغييرات الإسـتراتيجية وسياسـات إدارة المـوارد
الاقتصادي الاجتماعي
فني – سياسي قانوني
- تنافسي
الثقافة - الهيكل - السياسات
- القيـــادة – المهمـــة
التكنولوجية – نتائج الأعمال
التجارية
تدفق الموارد البشـرية –
نظــام العمــل – نظــام
الحــوافز – علاقــات
الموظفين
الدور – التعريف –
المنظمة – نتـائج
الموارد البشرية
الأهداف –
منتجات السوق
الا ت ات ة
الإطار الخارجي
المضمون الداخلي
مضمون إدارة الموارد البشرية مضمون إستراتيجية الأعمال
المصدر: هندري، بتي قرو، 1990م.
الاقتصادي الاجتماعي
فني – سياسي قانوني
- تنافسي
الثقافة - الهيكل - السياسات
- القيـــادة – المهمـــة
التكنولوجية – نتائج الأعمال
التجارية
الأهداف –
منتجات السوق
– الإستراتيجية
مضمون إستراتيجية الأعمال27
البشرية ليست واردة.واستناداً إلى تأثير كل مـن المحـيط الخـارجي (بمـا فيهـا العوامـل
الاقتصادية، والتقنية والاجتماعي – السياسي) والمحيط الداخلي (بما فيهـا الثقافـة والهيكـل
والسياسة/ القيادة) فالتفاعل بين التغيير الإستراتيجي وإدارة الموارد البشرية هي أكثر تعقيـداً
بكثير.
عند مناقشة الربط بين الإستراتيجية المؤسسية وإدارة الموارد البشرية فقد أشار أيضاً
كل من بامبيرجر وفيليب (1991) إلى أهمية العوامل البيئية مثل النظام الحكـومي وظـروف
سوق العمل وقوة الاتحاد. وتعتبر أسلوب نموذجهم البيئة كمتغير وساطة لوضع إسـتراتيجيات
إدارة الموارد البشرية، وسوف أشير إلى هذه النتائج من جديد في القسم 2.6
إن مزيج كل من العملية والمضمون هو ما يسمى بنموذج هارفارد مـن قبـل Beer
وآخرون (1984)، وهو واحد من أشهر نماذج إدارة الموارد البشرية فـي التنظيـر والـذي
ينطلق من منظور الظرفية (الشكل 2.5) يلي السوق والاعتبارات الإستراتيجية، ويهدف إلـى
الأخذ في الاعتبار مصالح مختلف الأطراف المعنية في كل من البيئة الداخليـة والخارجيـة.
والنتائج المؤكدة.
شكل (2.5): نموذج هارفرد مودل
المصدر: بيير وآخرين، 1984م.


مصالح أصالح أصحاب المصلحة .
حملة الأسهم
الإدارة -مجموعــــات
الموظفين
الحكومــة – المجتمــع -
الاتحادات
العوامل الظرفية
- سمات القوى العاملة –
استراتيجية الأعمال والظروف
– فلسفة الإدارة – سوق العمل
– الاتحادات – العمل
التكنولوجي – القوانين – القيم
الاجتماعية
سياسة إدارة الموارد البشرية
- تأثير الموظف
-دفق الموارد البشرية
- نظم الحوافز
-نظم العمل
نتائج الموارد البشرية
- الالتزام
-الكفاءة .
-الانسجام
- فعالية التكلفة
نتائج طويلة الأجل
الرفاه الفردي
الفعالية التنظيمية
الرفاه المجتمعي28
والنتائج المؤكدة تشمل ليس فقط الأداء بالمعنى الاقتصادي الدقيق بل الرفاه الفـردي
والمجتمعي. في إطار كل ما هو وصفي و توجيهي وهي تعطي لمحة عامة جيـدة للعوامـل
الهامة في صياغة سياسات إدارة الموارد البشرية، ولكن في الوقت نفسه واضحاً في وصـف
هذا النوع من النتائج التي يجعل لها هذه الخيارات التي يجب أن تقود.
فقد نشر فوربرم وآخرون (1984) (المنافسة من كلية تجارة ميتشجان) نهجهـم فـي
نفس العام الذي نشر فيه نظرية هارفارد).في نمـوذجهم، إن تحقيـق توافـق ضـيق بـين
الإستراتيجية، الهيكل وسياسات إدارة الموارد البشـرية يحـدث وسـط القـوى الاقتصـادية
والسياسية والثقافية وبالتركيز أكثر على المستوى الوظيفي لإدارة الموارد البشرية فـي حـد
ذاتها. فإنها تؤكد على ما يسمى دائرة الموارد البشرية والتي يمكن أن تعتبر واحدة من أولـى
نماذج المحتوى. وفي دورتهم يتوقف الأداء على الاختيار، والتقييم والمكافآت والتنمية
(الشكل 2.6) : دورة الموارد البشرية




المصدر: فومبيرن ((1984 وآخرون .

النموذج الكلاسيكي الأخير (إذا سمح لنا أن نستخدم كلمة "الكلاسيكية" في التخصـص
الذي ما زال يافعاً لإدارة الموارد البشرية) لعرضها هنا هـو نمـوذج وجاكسـون (1987)
باستخدام الإستراتيجيات العامة التي وضعها كنقطة انطلاقة، فقد وضعوا مجموعة مـن أدوار
سلوكيات لكل نوع من الإستراتيجية (الفعالية من حيث التكلفة، الابتكار، والجودة) وبعد ذلـك،
استخدام سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية لمحاكاة أو حتى فـرض دور السـلوكيات
المطلوبة، الجدول 2.6 يقدم لمحة عامة عن مدى الدور الذي يمكن أن تؤديه السلوكيات.
الحوافز
تقييم
اختيار
تطوير
الأداء29
جدول رقم (2.6): سلوك دور الموظف بالنسبة الاستراتيجيات التنافسية
م إستراتيجية غير تنافسية إستراتيجية تنافسية
1. السلوك المتوقع عالي التكرار عالي الإبداع – سلوك إبداعي
2. التركيز لأجل قريب سلوك لأجل طويل جداً
3. التعاون العالي – السلوك المستقل اعتماد شديد – سلوك مستقل
4. اهتمام قليل جداً بالجودة اهتمام شديداً بالجودة
5. اهتمام قليل جداً بالكمية اهتمام شديد جداً بالكمية
6. مخاطرة قليلة جداً مخاطرة عالية جداً
7. اهتمام شديد بالعملية اهتمام شديد بالنتائج
8. أفضلية قصوى لتجنب المسئولية أفضلية قصوى لاتخاذ المسئولية
9. عدم مرونة بالنسبة للتغيير مرونة شديدة للتغيير
10. ارتياح شديد للاستقرار
تسامح شديد بالنسبة للغمـوض
والأشياء الغير متوقعة
11. تطبيق مهارة قليلة تطبيق مهارة عالية
12. مشاركة وظيفية ضئيلة مشاركة وظيفية عالية
المصدر: شولز وجاكسون، 1987م .

تختلف الأدوار السلوكية المطلوبة لكل إستراتيجية تنافسية متميزة ويمكن محاكاة ذلـك
بواسطة مجموعة متسقة لممارسات إدارة الموارد البشرية. على سبيل المثال، في حالة انتهاج
الشركة لإستراتيجية الابتكار. ويشمل لمحة عن سلوك الموظف علـى (شـولز وجاكسـون،
.(209 :1987
* درجة عالية من السلوك الإبداعي.
* يركز على المدى البعيد. 30
• مستوى عال نسبياً من المشاركة وترابط في السلوك.
• وجود قدر بسيط من الاهتمام بالكمية.
• قدر مساو من الاهتمام لعملية والتغيير.
• درجة أكبر من المخاطرة.
• التسامح عال للغموض وعدم القدرة على التنبؤ.
• على أساس من أنواع أدوار السلوك المطلوبة فممارسات إدارة الموارد البشـرية
التالية يمكن أن تستخدم لتحفيز سلوك الموظف في حالة الابتكـار الإسـتراتيجي
(سوتلر، وجاكسون 213 :1987).
• التصميمات الوظيفية التي تحفز التفاعل الوثيق والتنسيق بـين مجموعـات مـن
الأفراد.
• تقييم الأداء التي تعكس على الأرجح على المدى البعيـد الفريـق القـائم علـى
الإنجازات.
• الوظائف التي تتيح للموظف تطوير المهارات التي يمكن استخدامها فـي مواقـع
أخرى في الشركة.
• نظم التعويض التي تؤكد علي المساواة الداخلية بدلاً من المساواة الخارجية أو تلك
التي تقوم على السوق.
• معدلات الأجور التي تميل إلى الانخفاض، ولكن يتعين السماح للمـوظفين بـأن
يكونوا حملة أسهم والحصول على مزيد من الحرية في اختيار مزيج من العناصر
(الرواتب، العلاوات، وخيارات الأسهم) التي تشكل الأجر.
• مسارات وظيفية واسعة النطاق لتعزيز تطوير مجموعة واسعة من المهارات.
وفقاً لشوتلر وجاكسون (1987) تهدف هذه الممارسـات لتسـهيل سـلوك متـرابط
ومتعاون نحو المدى البعيد وتعزيز تبادل الأفكار والمخاطرة فقد تتبع المؤلفون نفس النوع من
التفكير بضمان الجودة وإستراتيجية التكاليف المنخفضة. وبهذه الطريقة تتمكن من تقديم ثلاث
فرضيات بشأن العلاقة بين الإستراتيجية التنافسية، دور السلوكيات المطلوب وما يتصل بـذلك
من سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية (213 :1987) وفي هذا الصدد، يمكن للمـرء
أن يقول إن جاكسون وشوتلر كانا من أوائل الذين وصفوا بوضوح الطريقة والكيفيـة التـي
يمكن أن تكون بها الإستراتيجية وسياسات إدارة الموارد البشرية ذات الصلة. وهـم يقـدمون
رؤية ملموسة للروابط الممكنة بين مضمون إستراتيجية معنية ونوع سياسـات إدارة المـوارد
البشرية التي من شأنها أن تساعد على تنفيذ هذه الإستراتيجية. ولكن في الواقع الإستراتيجيات
التنافسية المميزة إنها في الحقيقة ليست واضحة ومحددة. علاوة على ذلك، فإن شركة واحـدة31
أو عمل تجاري واحد يمكن أن يكون لديها أكثر من توجيهات إستراتيجية المتصلة بمجموعـة
متنوعة من منتجات السوق المتجمعة.
كما لاحظ (فلوبيرس 77 :1997) بشكل صحيح. وفي هذه الحالة فالدور السـلوكيات
المطلوبة مخلوطة بدرجة عالية فممارسات الشركة الفعلية قد تغلبت علـى هـذا النـوع مـن
النماذج. فمنذ أوائل الثمانينات قد جربنا الظهور الهائل لما يسمى بالأداء العالي، نظم العمل ذو
المشاركة العالية. والتي تم تطبيقها في عـدد مـن الصـناعات ولـم تميـز بـين مختلـف
الإستراتيجيات. وهذا يتعرض لمسألة النهج العالمي لـ (أفضـل الممارسـات) مقابـل نهـج
الطوارئ (أفضل التوافق) وهذه المسألة ستناقش بمزيد من التفصيل في الفصل الرابع حـول
إدارة الموارد البشرية والأداء.
إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية:
العديد من الروابط:
نظرة عامة على النماذج المذكورة أعلاه في مجال إستراتيجية إدارة الموارد البشـرية
هو مجرد اختيار كل ما هو متاح من النماذج. بدلاً من أن يلخص مجموعة من النماذج علـى
نطاق واسع. فقد اخترت لمحة عامة. في مستوى أكثر تجريداً من خلال مناقشة كيفية التفكيـر
في نوع من الترابط بين الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية التـي تطـورت منـذ أوائـل
الثمانينات.وكما هو الحال لإستراتيجية النماذج، يبدأ هذه اللمحة العامة في شكل واضح وبسيط
(قولدن و رامانوجام 1985، انظر أيضاً كلويتمانس و باوي 1991) فقد ميزوا بـين أربعـة
أنواع مختلفة من الروابط وهو ما يمثل ازدياد علاقة وثيقـة مـع الشـركات أو إسـتراتيجية
الأعمال التجارية.
1. الارتباط الإداري. هذا النوع من الربط (أكثر دقة أي ربط!) يعكـس الـدور الإداري
والتقليدي لوظيفة إدارة شؤون الموظفين (مثل نموذج تايسون "كاتب الأعمال" 1987)
الذي يوجد فيه القليل من الاهتمام في إقامة علاقة بين التوجيه الإستراتيجي للشـركة
وسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية.
2. الربط في اتجاه واحد. متى ما وضعت الإستراتيجية فإن عمل الموظفين المتخصصين
سوف يشاركون من أجل تصميم السياسات والممارسات التي من شأنها أن تساعد على
تنفيذ الإستراتيجية، وظيفة إدارة شؤون الموظفين في حد ذاتها لا تشارك في عمليـة
صياغة الإستراتيجية، بعض الكتاب ميزوا هذا على أنه الـدور الفاعـل Reactive
Role لإدارة الموارد البشرية. (كيد و أوبنهايم 1990). 32
3. الربط في الاتجاهين، العلاقة بين إستراتيجية الشركات وإدارة الموارد البشرية لهـي
علاقة متوازنة ومتبادلة. كل طرف يؤثر على الآخر، ووظيفة إدارة شؤون الموظفين
تساهم فعلاً في عملية صياغة الإستراتيجية .
4. الربط التكاملي. يتميز العلاقة بين الإستراتيجية المؤسسية وإدارة المـوارد البشـرية
بدرجة قوية من التفاعل، سواء رسمية وغير رسـمية. يعمـل كـل مـن المـديرين
والموظفين المتخصصين المعنيين في نفس الشبكة إذ لهم تأثير متبادل علـى بعضـهم
البعض. والمسئولية عن إدارة الموارد البشرية هي معقدة ومتشابكة مع المسئولية عن
كافة سياسات وإستراتيجية الشركة.
لينقنيك و لينقنيك (6 – 455 :1988) يقفان بصلابة إلى جانـب ولصـالح التـرابط
المتبادل والمتطور ما بين الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية وذلك للأسباب التالية:
أولاً: إن النهج المتكامل يوفر مجموعة وسعة من الحلول لمشاكل تنظيمية معقدة .
ثانياً: يؤكد التكامل أن الموارد البشرية والمالية والتكنولوجية قد وضعت في الاعتبار
في تحديد الأهداف وتقييم القدرات بغرض التنفيذ.
ثالثاً: التكامل يلزم المنظمات بوضوح أن تضع في الاعتبار الأفـراد الـذين مكـنهم
وسواهم والذين عليهم تنفيذ الإستراتيجيات.
رابعاً: فالمعاملة بالمثل والتكامل يحد من تبعية أفضليات الموارد البشرية للاعتبـارات
الإستراتيجية ويحد أيضاً من إهمال الموارد البشرية كمصدر حيوي للكفاءة التنظيميـة
وتعزيز القدرة التنافسية، وهنا فقد تحصلنا على اللمحة الأولى لما سيصبح في نهايـة
الأمر عنصراً بالغ الأهمية في تفكير إدارة الموارد البشرية، أي ما يسـمى بالرؤيـة
القائمة على الموارد .
مع التركيز بوجه خاص على اتخاذ القـرارات الإسـتراتيجية فـي شـركة متعـددة
الأقسام.فقد ميز كل من بيرسل و اهلستراند (1994) بين إستراتيجيات الأمر الأول المعنية مع
الأهداف الأساسية والأسواق المقدم لها الخدمة. إستراتيجيات الأمر الثاني التي تركـز علـى
القرارات حول إجراءات العمل الداخلية. وإستراتيجيات الأمر الثالث يركز على العلاقات بين
الموظفين وإستراتيجيات الموارد البشرية. ويشمل عملية وضع نماذجهم على الانسـياب إلـى
الأسفل (من الأول إلى الثالث) وأنماط الانسياب إلى أعلى لصنع القرارات ولكنهم يعترفون أن
الطريقة السائدة في الواقع التجريبي لا يزال في نمط المصب أو الانسياب إلى الأسفل. وهـذا
هو السبب الذي جعلهم يذكرون بشكل قاطع (بالتالي فهم إستراتيجية الموارد البشرية لا يمكـن
أن يتحقق إلا من خلال النظر إلى العرض والقيود التي فرضتها إستراتيجيات الوضـع الأول
والثاني) بورسيل و اهلستراند (80 :1994). 33
تشير المزيد من البحوث التي أجريت مؤخراً من قبل وآخرون (1999) إلى مختلـف
الروابط بين ما يسمونه (العمليات البشرية) و (إستراتيجية الأعمال) تستند اسـتنتاجاتهم علـى
بحوث دراسية حالة عميقة بين سبع شركات كبيرة، (هيوليت باكارد، جلاكسو مرحباً، وسيتي
بنك) ينتمون في المملكة المتحدة إلى ما يسمى (بمجمع البحوث الرائدة) وكان هذا المشـروع
البحثي يهدف إلى خلق فهم أعمق لتلك العمليات التي تربط بين إستراتيجية العمل بأداء الأفراد
والمنظمة. وبصرف النظر عن التمييز المعروف بين الربط العمودي (العلاقة بين إستراتيجية
العمل وإستراتيجية إدارة الموارد البشرية) والربط الأفقي (الاتساق والتـرابط بـين مختلـف
سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية) وذكروا أيضاً ما يسمى بالربط الزمني – والأهـم
– أشاروا إلى الاختلاف بين المدى القصير والمدى الطويل وكيف ترتبط بـالقوى المختلفـة
للربط بين عمليات القوى البشرية والإستراتيجية العامة للشركة.
الربط الزمني:
خصوصاً عندما يكون إعادة الهيكلة التنظيمية الرئيسية (التعبير الشديد والتحول) فـي
تقدم، فإن من الأهمية بمكان لتحقيق التوازن بين الاستمرارية والتماسك في الأمد البعيـد مـع
تحدي لحظة التغيير، على وجه الخصوص، عندما تكون إستراتيجيات إدارة الموارد البشـرية
هي المعنية، من المهم التأكيد على منظور طويل الأجـل، وذلـك لأن زمـن دورة للمـوارد
البشرية (الناس) أطول من دورة الموارد المالية والتكنولوجية. يجب أن هناك رؤية للمسـتقبل
والتركيز على الاهتمامات (على سبيل المثال، بناء القيادة والمهارات والكفاءات) والتـي هـي
أوسع نطاقاً وأكثر توجيهاً نحو المدى الطويل وأقل تركيزاً على المشكلة من إنجاز الأهـداف
التجارية على المدى القصير. (وآخرون 2 -21 :1999).
وفي هذه الصدد من المهم الالتفات إلى الاختلافات في دورة الزمن بين أوربا والبلدان
الأنجلو سكسونية، الفصل الثامن أدناه، مع التعامل مع مقدمة الإدارة الذاتية للفرق والمرونـة
في أفرع الشركة نفسها في كل من الولايات المتحدة وهولندا وهي توضيحية في هذا الصدد.
تباين قوة الروابط:
إن تباين قوة الروابط ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالمسألة برمتها على المدى القصير مقابـل
المدى الطويل بين إستراتيجية الأعمال التجارية وإستراتيجية إدارة الموارد البشـرية وكيفيـة
تأثيرها على الفرد والفريق وأداء الشركة بالرجوع إلى الروابط على المدى القصير، فإن نتائج
بحث وآخرون أشارت إلى الروابط القوية في المجالات التالية:
• إن عملية تحديد الأهداف – كيفية ربطها بنتائج الأعمال التجارية المطلوبة بـالفرد
وسلوك الفريق والنتائج. 34
• التدريب: استثمارات كبيرة في مجال التدريب من أجل تلبية احتياجـات المهـارة
الفورية.
• المكافآت: قوية بشكل خاص في الشركات الأمريكية متعددة الجنسيات.
أكثر رابطة متوسطة ومعتدلة موجود في مجال مقاييس الأداء، الربط مع الأداء المالي
موجود بقوة ولكن تلك المتعلقة بعناصر الناس (المرنة) أضعف بكثير.
وجد كل من قرايتون وآخرون (25 :1999) بالنسبة للروابط طويلة الأمد، صلة قوية
في مجال تنمية القيادات والكوادر العالية القدرة. فعلى مستوى ورش العمل فإن تطور القـوى
العاملة تفتقر إلى منظور طويل الأجل، وتركز بدرجة كبيرة على الاحتياجات الفعلية للحظـة.
والتي لها آثار على التخطيط الوظيفي والحالة النفسية. هذا القسم من القـوى العاملـة تعتبـر
مشكلة في كثير من الشركات.
عندما تنظر إلى الوراء، في لمحة الروابط أمكننا استنتاج أنهم يمثلون مختلف وجهات
النظر، ذكر كل من بورسيل و الستراند (1994) بصورة أكثر أو أقل على الـنمط التتـابعي
لنصع القرار وكيف يؤثر على إستراتيجية إدارة الموارد البشرية. فقد ناقش كل من قولـدن و
رامانوجام (1985) و وآخرون نقاط القوة في الربط بين إستراتيجية الشـركة وإسـتراتيجية
إدارة الموارد البشرية.
سوف أضع الصيغة النهائية في هذا الباب عن طريق تقديم نظـرة عامـة وضـعتها
(1997) مستوحاة من (فيكترامانان 1989).فقد ميز أربعة أنواع مختلفة من التناسب في مجال
بحوث الإدارة الإستراتيجية، يمثل كل نوع منظور مختلف حول الـربط بـين الإسـتراتيجية
المؤسسية وسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية. فبمقارنة مع المؤلفين السابقين وبعكس
التقدم في مجال البحوث في التسعينات. فإن أربعة أشكال التناسب لقيست يمثلون أربعـة رؤى
مختلفة حول كيفية تأثير الربط (أو عدم الربط) على الأداء. وسيناقش هذا الموضـوع علـى
نطاق واسع في الفصل الرابع، والشكل 2.7 يمثل النظرة العامة لقست.
يمثل التناسب كتفاعل إستراتيجي الربط الرأسي المعروف بين إسـتراتيجية الشـركة
وإدارة الموارد البشرية والافتراض هو أن هذه المنظمات مع الرد المناسب والتوافق الصحيح
ستقدم أداءاً راقياً (270 :1997).
إن أكثر وسيلة معتادة لاختيار ذلك هو من خلال استخدام واحدة من الأنماط المعروفة
لبورتر أو مايلز أو سناو وربطها بمجموعة من ممارسات إدارة الموارد البشرية، كما حـدث
من قبل كل من شيتلر وجاكسون (1987) على أمل أن يكون للجمع أثر إيجابي على قدر من
الأداء.
35
الجدول (2.7): أشكال توافق إدارة الموارد البشرية، ص 27.
المعيار المخصص المعيار الحر
الملائمة كصورة
الملائمة كأحزمة
الملائمة كمجموعة
مثاليات للمقارنة
داخلي
الملائمة كحادثة
عرضية
الملائمة لتفاعل
استراتيجي
خارجي
المصدر: قيست (1997).

التناسب كأمر طارئ إذ يعكس النهج التقليدي للطوارئ ويشير إلى أن تلك المنظمـات
التي تكون فيها سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية أكثر استجابة لعوامل خارجية وإنما
ستقدم أداء راقياً (271 :1997)
العوامل الخارجية في هذه الحالة تشمل أكثر مـن مجـرد جمـع سـوق المنتجـات
وإستراتيجية الأعمال التجارية والشركة ويمكن أن تشمل أيضاً سـوق العمـل والتشـريعات
وتفاصيل فرع من فروع الصناعة.
بغض النظر عن العوامل الخارجية أو نـوع الإسـتراتيجية المسـتخدمة. فالتناسـب
كمجموعة مثالية من أفضل الممارسات يعني أنه لن توجد تطبيقات عالميـة يسـمى أفضـل
الممارسات وتشبه إستراتيجية إدارة الموارد البشرية كأقرب ما يكون الشبه هـذه المجموعـة
المثالية فتكون أداء الشركة كأفضل ما يمكن.
فالتناسب الأخير الذي ميزه قست هو أن التناسب كحزم "تناسب الحـزم" يـدل علـى
وجود مزيج من الممارسات الملائمة لتحقيق فعالية إدارة الموارد البشرية، فالمجموع أكبر من
الأجزاء، فإما أنه مزيج تآزري من الممارسات أو الهيكل التنظيمي الخاص أو الثقافـة التـي
تربط بينها. "التناسب كحزم" مرتبط ارتباطاً وثيقاً بهذا النهج وينطوي على وجود نمط متميـز
أو التكوين (يسمى "حزمة") من الممارسات التي تؤدي إلى الأداء الأفضل.
وضع كل من بارون و كربس (39 :1999 وانظر ايضاً بيوتنـدام 2001) معالجـة
للتآزر والاتساق أكثر شمولاً بين ممارسات إدارة الموارد البشرية.
أولاً: ميزوا اتساق الموظف الفرد مشددين علـى أن العناصـر المختلفـة لسياسـات
وممارسات إدارة الموارد البشرية التي تؤثر على الموظف وينبغي أن تكون متسقة مع
بعضها البعض. 36
ثانياً: ميزوا الاتساق بين الموظفين مما يعني أن الموظفين الذين ينتمون إلى نفس المجموعـة
المهنية أو المهارة والذين يقومون بنحو أو آخر بنفس العمل ينبغي أن يعاملوا بالمثل.
وأخيراً ميزوا الاتساق الزمني مما يعني أن الطريقة التي يتعامل بها الموظف الفلاني
لا يختلف كثيراً عن الكيفية التي كان يتعامل بها سواء أكان هو أو هي بالأمس. اتخاذ التناسب
الداخلي أو الاتساق على النحو المبين أعلاه سيؤدي بكل جد إلـى وضـع يكـون فيـه كـل
(ممارسات إدارة الموارد البشرية) أكبر من مجموع الأجزاء.
2.7 إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية:
الدروس المستفادة:
أوجدت النظرة العامة لمفهوم الإستراتيجية والمناهج المختلفة لها في كل مـن الإدارة
الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية قد أوجدت عدداً من الأفكار المفيدة والتي ستسـاعد فـي
وضع نماذج للعلاقة بين الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية والأداء في الفصول التالية:
أولاً: وقبل كل شيء، من المهم أن نقبل حقيقة المنطق المبسط القائم على أساس تمييز
مجموعة من أنواع الإستراتيجية وممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية لهو أمر
وارد غنى عن السؤال.
فقد ذكر بوضوح كل من بيكر و هوسيلد فـي (وود، 377 :1999) أن "نظـام إدارة
الموارد البشرية يجب أن يصعد للغاية وبما يناسب مع كل شركة فردية، ولكن حتى في الحالة
الفردية من المهم أن يكون قادراً على رسم خارطة مختلف العناصر والمتغيرات التي تلعـب
دوراً في تشكيل ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية وعليه من المهم أن يجنـي ثمـار
الرؤى والقرائن التي أوجدها في الفروع السابقة من هذا الفصل، فموجزه على النحو التالي:
1. إن العملية ومضمون المناهج مهمة في إقامة العلاقـة بـين إدارة المـوارد البشـرية
والإستراتيجية.
2. إن كلاً من منهج الداخل من الخارج (مثل بورتر) ونهج الخارج من الداخل (الرؤيـة
القائمة على الموارد) ذات كلها صلة ويمكن الجمع بينها على أساس وجـود وجهـات
نظر تطور مشترك أو مزدوج.
3. بالإضافة إلى التخطيط الرشيد للإستراتيجيات (المزعج) فإن العملية المعرفية والسياسة
وما يتصل بذلك من موقف السلطة والموارد كلها تلعب دوراً مما يؤدي إلى نشؤ نهج
تفاعلي لإستراتيجية التطور، فعملية تشكيل الإستراتيجية نفسها تتميز بطبيعة تفاعليـة
ومتكررة وبالتالي تراكمية خاصة في مجال إدارة الموارد البشرية والذي يكون فيهـا
مجموعة من أصحاب المصلحة (مع أيديولوجيتهم و – إلى حد ما – القيم المشـتركة)
لديهم مصلحة في النتائج. 37
4. صاحب المشروع نفسه/نفسها – كجزء من التحالف المهيمن- يمكن أن يـؤدي دوراً
هاماً في صياغة سياسات إدارة الموارد البشرية وتحقيق الأيدلوجية والثقافة والتي هي
حاسمة للغاية في المراحل التالية لتشكيل سياسات إدارة الموارد البشرية.
5. فضلاً عن أهمية قوى السوق التنافسية والبيئة الاجتماعية والقانونية والثقافية فإنه يمكن
للتشريعات والشراكة الاجتماعية (بين اتحـاد أربـاب العمـل والنقابـات العماليـة)
والاتفاقات والتوجيهات أن تشكل ممارسات وسياسات إدارة المـوارد البشـرية فـي
الشركات.
6. حملة الأسهم ليسوا وحدهم الذين يهتمون بنتائج إستراتيجية إدارة المـوارد البشـرية:
العملاء والموظفين والهيئات الممثلة لهم أيضاً صوت مهم (سواء شاء المرء ما يشاء)
في جميع المسائل المتصلة بإدارة الموارد البشرية.
فيما يتصل بالنقطتين الأخيرتين في المحيط الاجتماعي لإدارة الموارد البشرية ستناقش
في الفصل التالي بمزيد التركيز. إن النظرية المؤسسية لذات أهمية خاصة في هذا الصدد لأنها
توفر مجموعة واسعة من المفاهيم المفيدة والتنظير الثاقب لمناقشة وتسليط الضوء على العلاقة
التفاعلية بين الهدف الإداري والتصميم التنظيمي (بالنظر إلى الإستراتيجية فضـلاً عـن إدارة
الموارد البشرية) والمحيط المؤسسي.
ملاحظات:
1) قدم كل من فولبيردا والفرنج (2001) بعد مناقشة اسباب التجزئة (ص 12 -11) توليفـة
بتمييز ثلاث مدارس.وبالنسبة لكل مدرسة يمكن للمرء أن يحدد مجموعة من النظريـات ذات
الصلة، ومجموعة من المجالات التي ينطوي على مشاكل، وأدوات حل المشـاكل المصـاحبة
(فولبيردا والفرنج 17 :2001) وفيما يلي قدموا المدارس التالية:
المدرسة الحدودية:
وتركز حول قضايا الصناعة، الشراء والمشاركة مما يعني أن حدود الشركة أصبحت
في غموض متزايد ويصعب تعريفها.
رؤية القدرات الديناميكية:
تعتبر الإدارة الإستراتيجية كعملية تعلم جماعية تهدف إلى تطوير القـدرات المتميـزة
التي يصعب تقليدها. وهي النقيض لمنهج الداخل من الخارج، وهذا النهج يمكن أن يطلق عليه
من الداخل إلى الخارج فنقطة البداية للتحليل الإستراتيجي وإستراتيجية التنميـة هـي مـوارد
المنظمة والتي يمكن تطويرها إلى قدرات متميزة.

38
المدرسة التكوينية:
تتساوى مع الوصف أعلاه حيث توليف المدارس (العشرة) فـي مـنهج هيزنبيـرج
وآخرون، إلا أن هيزنبيرج نفسه لا يبدو معجب بهذا التوليف، ففي تعليق قصير، لمجرد أنـه
نظم وعدل المدرسة الحدودية إلى المدرسة البيئية واعتبر رؤية القدرات الديناميكية كنوع مـن
هجين مدارس التصميم والتعلم. (فولبيردا و الفرنج 42 :2001).
2) وفقاً لدى فيت وماير (15 :1998) فالتوترات الإستراتيجية العشرة هي: المنطـق مقابـل
الإبداع، التمهل مقابل النشؤ، الثورة مقابل التطور، الأسواق مقابل الموارد.الاسـتجابة مقابـل
التآزر، المنافسة مقابل التعاون، الامتثال مقابل الخيار، المراقبة مقابل الفوضى، العولمة مقابل
الأقلمة، والربحية مقابل المسئولية.




















39
3. إدارة الموارد البشرية في المحيط: منظور مؤسسي:
:مقدمة 3-1
أوضحت في الفصل السابق كيف يمكن لاستخدام مناهج "الـداخل مـن الخـارج" و
"الخارج من الداخل" أن يسهل التوصل إلى فهم أفضل للعلاقة بـين إدارة المـوارد البشـرية
والإستراتيجية ويعد ذلك الأداء ويهدف هذا الفصل لدراسة محيط إدارة الموارد البشرية بشكل
أكثر تفصيلاً (القسم 3.3) أبداً من خلال إمعان النظر في مجال الموارد البشرية في حد ذاتها.
(القسم 3-2) هل النماذج المختلفة لإدارة الموارد البشرية تأخذ في الاعتبار أهميـة المحـيط؟
الباحثون في مجال العلاقات الصناعية لديهم الكثير من الخبرة في إدارة الموارد البشـرية. إن
النموذج الذي وضعه دنلوب (1958) مثالاً للطريقة التي تأخـذ فـي الاعتبـار المحيطـات
الاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية – السياسية إن مجال العلاقات الصناعية (القسـم 3.3)
حفزني لاستخدام النظرية المؤسسية لبناء قاعدة نظرية سليمة التي يمكن أن تشمل المحيط في
دراسة إدارة الموارد البشرية (القسم 3-4).كثيراً ما تعرض النظريـة المؤسسـية لانتقـادات
لممارستها الكثير من التركيز على الاستقرار لكونها محددة والتركيز الشـديد علـى طبيعـة
المؤسسات المحافظة.
ورداً على هذه الانتقادات فقد بينت كيف أن النظرية المؤسسية قـادرة علـى أن يشـمل
التغيير فضلاً عن دور وكالة وعمليات اللا مؤسسية (القسم 3-5).أخيراً، لقد لخصت نتـائجي
الرئيسية وأشرت إلى كيفية استخدامها لبناء منظور أكثر تكاملية حول إدارة الموارد البشـرية
.(3-6 القسم)
نماذج إدارة الموارد البشرية: منظور مؤسسي:
3-2 إدارة الموارد البشرية ووضع النماذج هو محيط في الاعتبار:
عند فحص نماذج إدارة الموارد البشرية الكلاسيكية لبيـر وآخـرون (1984) فـومبرم
وآخرون فإننا نرى أنها مهتمة بتأثير المحيط على ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية،
إن نموذج فومبرم (ما يسمى بنهج متشيغان) يشير إلى المحيط من حيث القـوى الاقتصـادية
والسياسية والثقافية، نموذج بير (ما يسمى نموذج هارفارد) هو أكثر وضوحاً في أنه أقر بعدد
كبير من عوامل المحيط التي تتراوح بين المصالح المختلفة والعوامل الظرفية، بالإضافة إلـى
حملة الأسهم والإدارة ويعتبرون أصحاب المصلحة مثل مجموعـات المـوظفين والمجتمـع
والاتحادات. والعوامل الظرفية التي لها تأثير على الجهات المعنية شاملاً سوق العمل، العمـل
التكنولوجي والقانون والقيم المجتمعية.
استمر البحوث في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء منذ فـومبرم وآخـرون (1984)
وبير بير وآخرون (1984)، في الوقت الحاضر تركز النقاش الرئيسي حول جوانب محـددة40
من بناء النموذج، الوضع الراهن للفن العمل تركز على عـدد الصـناديق (مجموعـة مـن
المتغيرات) ينبغي أن يكون بينهم فمن جهة إستراتيجية إدارة الموارد البشـرية ومـن ناحيـة
أخرى الأداء. (انظر 1997، بيكر وآخرون 1997، وانظر أيضاً الفصل الرابع) مـن أجـل
الحساب بشكل صحيح للعلاقة بين الإستراتيجية إدارة الموارد البشرية والأداء.يبدو أن هنـاك
القليل من الاهتمام الصريح للمحيط في البحوث الجارية، ومع ذلك فإن كل جزء من البحـوث
التجريبية تتضمن متغيرات الضبط التي تشمل السمات المحيطية مثل درجة الوجود النقـابي،
الصناعة، القطاع مستوى التعليم، الجنس (النوع ذكر أم أنثى) والجنسية (للإطلاع على موجز
لعدد من مشاريع البحث وأنواع متغيرات الضبط المستخدمة، انظر باوي وريتشـارد سـنون
260 :1997) قد ميز كل من و 1996 نظريات إدارة المـوارد البشـرية خـلال العقـدين
الماضيين تحت عنوانين العالمية، التكوين، الطوارئ، فالأخير يثير الاهتمـام بوجـه خـاص
لأغراضنا. تذكر نظرية الطوارئ أن العلاقة بين المتغيـرات المسـتقلة ذات الصـلة (مثـل
ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية) وأن المتغير التابع (الأداء) سوف يختلـف تبعـاً
لمؤثرات مثل حجم الشركة، العمر والتكنولوجيا وكثافة رأس المال ودرجة التنظـيم والتمثيـل
النقابي والصناعة/ قطاع الملكية والموقع.
إن مفهوم التوافق قد استخدم أيضاً في تنظير إدارة الموارد البشرية من أجل التوصل إلى
فهم أفضل لتأثير المحيط، عادة. نحن ميزنا اثنين فقط من أنواع التوافـق: التوافـق الأفقـي
(الداخلي) والذي يتعلق بالتماسك والاتساق بين مجموعة من ممارسات إدارة الموارد البشـرية
ذات الصلة: والتوافق الرأسي (الإستراتيجية) والذي يتعلق بالعلاقة بين إسـتراتيجية الأعمـال
وإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية فقد ذهب وود (1999) إلى أبعد من ذلك في موضـوع
في مجلته حول إدارة الموارد البشرية والأداء، فبالإضافة التوافـق الإسـتراتيجي والتوافـق
الداخلي فإنه قد ميز نوعين أخريين إضافيين.
1. التوافق التنظيمي: إنه توافق التماسك بين مجموعات من ممارسات إدارة الموارد
البشرية (نظم إدارة الموارد البشرية/ حزم) وغيرها من النظم داخل المنظمة. هذا
النوع من التوافق سيتم التعامل معه بمزيد من التفصيل في الفصل الرابع.
2. " التوافق البيئي" هو التوافق بين إسـتراتيجية إدارة المـوارد البشـرية والبيئـة
التنظيمية. هذا هو نوع التوافق الذي سنركز عليه في هذا الفصل.
وعليه فإن وضع العلامات والإشارة لا يكفيان. نحن في حاجة لنظرية لتقييم العلاقـة
بين مجموعة من ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية واستكشاف كيف أن كـل هـذه
تتعلق، وتتفاعل وتتأثر بالمحيط. وفضلاً عن ذلك، كيف تعرف المحيط؟ وكيف يمكننا وضـع41
نظرية أن يجعل من الممكن توليد الفرضيات حول العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والإطار
الأوسع؟.
بالمقارنة بين مناهج إدارة الموارد البشرية التي مقرها الولايات المتحدة الأمريكية وواقـع
الحال في أوربا، فقد ناقش بروستر (1993) مجموعة من الاختلافات واختتم بنـداء لوضـع
نموذج "أوربي" لإدارة الموارد البشرية، ووفقاً لبروستر (وكثيرون غيرها مثـل 1990) فـإن
فكرة إدارة الموارد البشرية في الولايات المتحدة تقوم على الاستقلال التنظيمـي والاسـتقلال
الذاتي. ومع ذلك، ففي معظم دول أوربا فإن الاستقلال الذاتي التنظيمي مقيدة على المسـتوى
الوطني من خلال الثقافة والتشريعات وعلى المستوى التنظيمي من خلال أنماط الملكية/ إدارة
الشركات وفي مستوى إدارة الموارد البشرية من خلال مشاركة النقابات العمالية والترتيبـات
الاستشارية مثل مجالس العمل (بروستر 766 :1993) ولذلك فإن المطلوب هو نموذج لإدارة
الموارد البشرية الذي يستطيع الكشف عن تأثير العوامل المذكورة أعـلاه. يطـرح بروسـتر
النموذج الأوربي ولكن مع بعض التحفظات وذلك لأن أوربا لا يمكن أن تدمج معاً في كيـان
واحد، فالاختلافات بين الدول الأوربية أكبر في بعض الأحيان أكبر من الفـرق مـثلاً، بـين
ألمانيا واليابان أو بين المملكة المتحدة والولايات المتحدة (انظر هارزنق وسورج 2003).
ما نحتاجه هو نموذج يمكن تطبيقه عالمياً وطريقة التنظير التي يمكن تطبيقه على كل بلد،
وهي النظرية التي يمكن أن تستوعب التنوع الهائل في ممارسات وسياسـات إدارة المـوارد
البشرية فضلاً عن مختلف العوامل الظرفية، انتقد بول (1990) عدد من نماذج إدارة الموارد
البشرية من بينهم نموذج بير واقترح إضافة العولمة، والسلطة والخيار الإستراتيجي. فقد أراد
كل من بيتيجرو وهندري (1990) توسيع نطاق نمـاذج إدارة المـوارد البشـرية بتضـمين
الموضوعات الاقتصادية والفنية والاجتماعية والسياسية بما فيها مجموعة من العوامـل التـي
تؤثر في صنع القرار الإستراتيجي في إدارة الموارد البشرية. بـالطبع فـإن جميـع هـؤلاء
المؤلفين أكدوا أنهم لا يريدون أن يقعوا في فخ حتمية الطوارئ. ينبغي أن يكون هناك مجـالاً
للجهات المعنية لتقديم خيارات إستراتيجية، هذا النوع من المفاهيم موجود حاليـاً فـي مجـال
العلاقات الصناعية التي لديها التقاليد ومجموعة متطورة من النماذج النظرية لإجراء أبحـاث
المقارنة ذات التوجه الدولي، ولهذا السبب نحن نمعن النظر في مجال العلاقات الصناعية.
3.3 التفاعل بين إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية:
لقد حظي مفهوم إدارة الموارد البشرية وعلاقتها مع الآثار المترتبة عليها بالنسبة لمجـال
العلاقات الصناعية، اهتماماً كبيراً وذلك منذ وقت مبكر من إنشائها (انظـر 1987، سـتوري
1989، بول 1986، ستوري و سيسون 1993، دي نيجس1996) فنحن مولعون بشكل خاص
فيما يمكننا أن نتعلمه من نظرية العلاقات الصناعية، ووضع النماذج على وجه الخصوص من42
اجل وضع إطار متكامل لإدارة الموارد البشرية التي يمكن أن تأخذ فـي الاعتبـار المحـيط
صراحة يستند نموذج ديلون للعلاقات الصناعية على نظم التفكير ويميز ليس فقط المحيط بـل
أيضاً الجهات والانتماءات العقائدية. المحيط وفقاً لدنلون (48 :1958) الحاسم فـي تشـكيل
القواعد التي وضعها الجهات الفاعلة في نظام العلاقات الصناعية، ينقسم إلى المجالات الثلاثة
التالية:
1. المميزات التكنولوجية لمكان العمل والمجتمع.
2. المنتجات وعوامل الأسواق و/أو قيود الميزانية.
3. المجال السياسي أو مكان وتوزيع السلطة في المجتمع.
إن مصطلح الجهات الفاعلة يشير على التسلسل الهرمي للمديرين (وممثلـيهم) التسلسـل
الهرمي للعاملين (وممثليهم)، وكالات حكومية متخصصة، العقيدة المشـتركة ويعـرف بأنـه
مجموعة من الأفكار والمعتقدات الشائعة لدى الجهات الفاعلة لإلزام أو دمج النظام مع بعضـه
كهوية أو كينونة. (دنلون 53 :1958)، ووفقاً لدنلون (9 :1958) إن مهمـة النظريـة فـي
العلاقات الصناعية هي (لشرح لماذا وضعت قواعد خاصة وكيف ولمـاذا تتغيـر اسـتجابة
للتغيرات التي تؤثر في التنظيم)، إن ادوار الأطراف الفاعلة والأيديولوجية تقتصر على كيفية
تكيفهم للقواعد بالنسبة للمتغيرات التي تحدث في إطار المجالات الثلاث السابقة.
هذا النموذج يمكن تطبيقه على مختلف مستويات العلاقات الصناعية: الـوطني والفـروع
الصناعية والتنظيمية.
النقد البناء:
كان نموذج دنلوب على مر السنين بمثابة مركز تنسيق على مر السنين كان نموذج دنلون
للعلاقات الصناعية بمثابة مركز تنسيق سواء من حيث الممارسة أو مـن حيـث الانتقـادات
والاقتراحات للتعديلات التي قد أثيرت. على وجه الخصوص، فإن الافتراضات التـي تسـتند
عليها نموذج دنلون هي (مثل التعددية والوضعية والوظائفية) قد أثـارت قـدراً كبيـراً مـن
الانتقادات، فعلى أساس النظرة العامة لشلسر (20 :1998) إن الانتقادات الرئيسية التالية لنظم
تفكير دنلون كما يلي:
• العوامل السلوكية لا وجود لها تقريباً في إطار دنلون بالرغم من أنه يؤكـد علـى
الفاعلين وتفاعلاتهم، فإنه يغفل تحليل العوامل السلوكية ويتعامل مع التفاعل كأنها
الصندوق الأسود.
• يركز دنلون على القواعد والإجراءات كنتائج وكمتغيرات.تابعة للنظام. ولم يفسر
التفاعلات الديناميكية. فعملية متى وكيف يحدد الجهات القواعد (لشلسـر 1998:
20) وانظر أيضاً باين و كليج 92 :1974، وبلين و جينرال 203 :1970) وهذا43
يعني أن يتم التركيز على مخرجات النظام، شبكة القواعد وليس على عملية صنع
القواعد نفسها.
• السلوك يبدو بشكل رئيسي على أنه تكيفي. وهي في الغالب نتائج حصـرية مـن
المحيط والتغييرات فيما بينها (لشلسر 22 :1998).
• يركز نموذج دنلوب على القواعد التي يعني التركيز على نتائج النظام، إن فكـرة
وجود شبكة من القواعد والتركيز اللاحق حول تنظيم العمل يبدو أنه يعكس تحيز
المحافظين، النهج الذي يركز على التوافق، والتوازن وليس على الصراع والتغير
.(23 :1998 لشلسر)
فكرة الخيار الإستراتيجي:
ذكر العالم بول (1986) في بحثه عن أطر المقارنة التي من بينها يمكن تحليل العلاقـات
الصناعية في محيطات مختلفة، على أن الهدف الرئيسي من موقفه النظري هو أن الاختلافات
في مؤسسات العلاقات الصناعية والممارسات لها جـذورها فـي الخيـارات الإسـتراتيجية
للأطراف في علاقة العمل، إن أول تطبيق لفكرة الخيار الإستراتيجي (شايلد 1972) بالنسـبة
لمجال العلاقات الصناعية، يمكن يرجع إلى ضم أمور أخرى، ولكر (1969) بـول (1986)،
كوشان وآخرون (1984) أخرى كوشان وزملاؤه كيفواً على نطاق واسع وأضافوا إلى الإطار
الأصلي لنموذج دنلون، وتشمل تعديلاتهم ما يلي:
1. رأوا دوراً أكثر تفاعلية ونشاطاً على عكس مجرد التكيف للإدارة الناشيءة عن
تطبيق خيار إستراتيجي، وبطبيعة الحال يمكن لجميع الأطراف المعنيـة اتخـاذ
قرارات إستراتيجية، إلا أن كوشان وآخرون يعتبرون الإدارة على أنها الطرف
المهيمن في هذا الصدد.
2. تتمثل في زيادة مستويات مترابطة للعلاقات الصناعية ويلي المستوى الوظيفي
للمساواة الجماعية نفسها وتضمن مستويات مكان العمـل والإسـتراتيجية فـي
تحليلهم، فالمستوى الإستراتيجي، بحكم تعريفه، يعني بالتخطيط العالي المستوى
وفي المدى البعيد، ويشمل من وجهة النظر الإدارية الدور الإستراتيجي للموارد
البشرية في الكثير من أعمالهم، تعتبر المستوى الإستراتيجي على قدم المسـاواة
مع مستوى الشركات، كوشان وآخرون (21 :1984)، أكدوا صراحة أنه يجب
على النظرية أن تتيح اكتشاف المحتوى وعملية وضع الإستراتيجية علـى حـد
سواء، موقع العمل يتصل بعوامل مثل نوع الإشراف ومشاركة العمال وتصميم
الوظائف، وتنظيم العمل.
(كوشان وآخرون 17 :1986) 44
3. هم يعتبرون أن مفهوم الإستراتيجية في العلاقات الصناعية تكون مقيدة إذا كـان
لدى الجهات الفاعلة بعض التقديرات على القرارات.ولما كان هذا هـو الحـال
عادة، فإنه لا يوجد مكان للحتمية البيئية من النوع الذي اقترحه دنلون (1958).
4. ويعتبرون أن المستويات المختلفة تتفاعل ولأن الأيديولوجيات المختلفة تسـيطر
على كل مستوى وعدم الاستقرار والصراع لا مفر منها، ومع ذلك، لا يكون إلا
على المستوى الوظيفي أي مستوى المفاوضـة الجماعيـة، وأن هنـاك حاجـة
لإيديولوجية مشتركة لربط النظام بعضها ببعض.
العقلانيات المختلفة:
وفقاً لمول (13 :1986) فإن فكرة الإستراتيجية تلخص في مستوى أكثر تجريداً، وفكـرة
التصميم في إطار العمل الاجتماعي، والتصميم على أساس العقلانية وحساب نمطية القرارات،
وإتباعاً لهذا المنطق فقد ربط مفهوم الإستراتيجية مع الفئات العامة للعمل الاجتماعي كما يلي:
• (الإدارة – الرشيدة) تشير إلى وسيلة لغايات نفعية (التي تعكس المصالح الماديـة
والرغبة في السلطة) يسمى ويبر (1946).
• ( القيمة – الرشيدة) تشير إلى المثل الأخلاقية العليـا والجماليـة
والدينية والسياسية وغيرها (تشمل التحديد والالتزام) سمى ويبر (1946) هذا بالـ
.Zweckrationalitat
• المولع بـالعاطفة، يشير إلى المشاعر والتـأثيرات الخاصـة الجهـات المعنيـة
(المشاعر والعواطف يمكن أن تعزز قيمة الالتزامات الرشيدة).
• (التقليدية) تشير إلى العادات الراسخة (إضفاء الطابع المؤسسي على القـرارات
الإستراتيجية السابقة أما نفعية أو ذات طابع مثالي).
في مجال إدارة الموارد البشرية فإن هذه الأنواع الأربعة للعمل الاجتماعي وما يتصل
بها من عقلانيات وقيم التي تشكل أهمية خاصة في صياغة سياسات وممارسات إدارة الموارد
البشرية، فمن منظور اقتصادي وإداري في كثير من الأحيان لا تؤخذ فـي الاعتبـار سـوى
منظور الأداة – العقلانية – وحتى عندما يتم تضمينهم في تشكيل علاقات العمل، فـإن فئـات
أخرى للعمل الاجتماعي، على أساس القيم والمشاعر والتقاليد عرضة للخطر.
علق كوشان وآخرون قد علقوا أهمية على دور القيم والتي تنبع من مختلف العقلانية
ودور التاريخ وعملية إضفاء الطابع المؤسسي، يلخص الإطـار المقـدم فـي الشـكل 3-1
تصميماتهم تصوراتهم.
وتلخيصاً، يمكننا أن نستنتج أن مجال العلاقات الصناعية ذات الصلة لـديها الكثيـر
لتقدمه، ماذا تعلمنا حتى الآن؟ 45
• أهمية المحيط مقسمة إلى المجال الاقتصادي والتكنولوجي والسياسي.
• فكرة الخيار الإستراتيجي والتقديري.
• مستويات مختلفة من التحليل، والمستويات التي تتفاعل فيما بينها وليس بالضرورة
أن تشارك نفس الأيديولوجية.
• هناك أنواع مختلفة من العقلانية.
• أهمية القيم والأيديولوجية.
• منظور العمل الاجتماعي والجهات المعنية "الفاعلون" يلي منظور النظم.
• أهمية التاريخ والعمليات المؤسسية.
الشكل (3.1):الإطار العام لتحليل موضوعات علاقات العمل
\





المصدر: كوشان، وآخرون 1986م.

النقطة الأخيرة ينقلنا إلى عالم المؤسسية الجديدة، وهذا يتيح لنا الأساس النظـري السـليم
لإدراج المحيط في دراسة إدارة الموارد البشرية ووسيلة لاكتشاف أثر المحيط على ممارسات
إدارة الموارد البشرية وسياسات إدارة الموارد البشرية والأداء.
3.4 المؤسسية وإدارة الموارد البشرية:
ووفقاً لباول (301 :1998) فإن الفكرة القائلة بأن المنظمات متأصلة في البيئات المؤسسة
على نطاق واسع وتقترح بأن الممارسات التنظيمية غالباً مـا تكـون انعكاسـات مباشـرة أو
أسواق العمل
خصائص وقيم القوى
العاملة
أسواق المنتجات
التكنولوجيا
السياسات العامة
الأنشطة الإستراتيجية
المساومة الجماعية
الأنشطة الوظيفية
للموظف
أنشطة موقع العمل
الموظفون
العمال
اتحادات العمل
اتمع
التركيب المؤسسي لمستوى
البيئة الخارجية مؤسسة للعلاقات الصناعية
التاريخ والأبنية
الحالية
القيم
استراتيجيات
نتائج الأداء 46
استجابة لقواعد وهياكل بُنيت في بيئاتهم الواسعة ماير روان (1977) جـافي (227 :2001)
في شكل واضح لتطبيق النظرية المؤسسية وتنص على ما يلي:
مشاهدة المنظمات كمؤسسات يعني أن المنظمة لها تاريخ وثقافة ومجموعة من القـيم
والتقاليد والعادات والروتين والمصالح، هذا يتعارض مع الاقتصـاد والـرأي البيروقراطـي
للمنظمات ووجهات نظر المنظمات التي هي أدوات رشيد رسـمياً لتحقيـق أهـداف محـددة
بوضوح، وتسمية المنظمات " بالمؤسسات " يعني أنها ليست مجرد صناديق سوداء التي تنـتج
السلع والخدمات ولكنها منظمات إنسانية بدافع العاطفة والتقليد .
وهكذا يجمع النظرية المؤسسة رفضاً للافتراضات المثلى لنماذج الفعـالين الرشـيدة
المشهور في الاقتصاد التي لها مصلحة في المؤسسات كتغيرات مستقلة (باور 1998م: 201)
فعملية إضفاء الطابع المؤسسي نفسها يمكن تعريفها بأنها " العمليات التي يؤثر بها التوقعـات
المجتمعية للإجراءات التنظيمية المناسبة على هيكلة وسلوك المنظمات بطرق معينـة (داسـن
. (48 :م1997
استخدام سلزنك، أحد مؤسسي النظرية المؤسسية، مصطلح " المؤسسي " للإشارة إلى
السياسات والممارسات التنظيمية التي أصبحت تحمل قيمة تتجاوز المتطلبات الفنية للمهمة التي
في متناول اليد (جافي 2001م: 227) .
تظهر النظرية المؤسسية بصفة عامة كيف أن سلوك المنظمات ليس فقـط اسـتجابة
لضغوط السوق ولكن أيضاً للضغوط المؤسسية من الوكالات التنظيمية مثل الدولـة والمهـن
والتوقعات الاجتماعية العامـة والإجـراءات التـي تتخـذها المنظمـات الرائـدة (هننغـز
وقرينوود1996م).
قدم في بداية الثمانيات مجموعة من علماء الاجتماع من الولايـات المتحـدة أنفسـهم
كمؤسسيين جدد يمكن اعتبار علماء مثل سلزنك وماير،,رون، سـكوت، بـاول,، ديمـاجيو،
وذكوكر الآباء المؤسسين للمؤسسية الجديـدة وطبقـاً لجـرين وود وهننقـز (1996م) فـإن
المؤسسية الجديدة تفترض أن تتفق مع التوقعات المحيطية من أجل الحصول علـى الشـرعية
وزيادة احتمال البقاء، فمن أجل معالجة شاملة للخلافات بين المؤسسية القديمة والجديدة، نشير
إلى ديماجيو و باور (1991م) .
وبالنظر إلى ترسيخها للعلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء فإن مساهمة ديماجيو
وبأول (1983م) لأمر هام.فقد ذكروا أن الجهات الفاعلة الرشيدة جعلوا منظمـاتهم متشـابهة
بشكل متزايد وهم يحاولون تغيرها (التجانس)، المفهوم الذي يعبر عن عملية التجـانس هـو
التماثل.ذكر ديماجيو وباول (1983م) بأن التماثل هي عملية معوقة إذ تجبر وحدة وأجرة من
السكان لشبيه وحدات أخري التي تتعرض لنفس الظروف البيئية، وهناك نوعان من التماثـل47
التنافسية والمؤسسة يفترض التماثل التنافسي نظام العقلانية والذي يؤكد على المنافسـة فـي
السوق وتغيير البيئة الملائمة " والتوافق" ونكون أكثر أهمية حيثما وجدت المنافسة الحرة وتفهم
كامل للتغيير التنظيمي.فقد ركز ديماجيو وباول (1983م) بشكل أكبر على منظور بديل، وهو
التماثل المؤسسي، يقال أن ثلاث آليات مؤسسية للتأثير على صنع القـرار فـي المنظمـات:
الآليات ومشكلة الشرعية، آليات التقليد والتي تنتج عن الاستجابات القياسية لشـك والآليـات
المعيارية والتي ترتبط بالاحتراق.س فالتأثير القسري تشير إلى الضـغوط الرسـمية وغيـر
الرسمية التي تمارسها المنظمات الأخري التي تقوم عليها الشركة وكـذلك علـى التوقعـات
الثقافية التي تحتفظ بها المجتمع.ولا عجب أن المؤسسية الجديدة ترتبط بنظرية الاعتماد علـى
الموارد (مثل سلانكك, بفر) 1987م، 1977 زوكر 1991 ,أوليفر) ونظرية البيئـة السـكانية
هانان و فريمان 1997م).
ذكر لامرز وآخرون (2000م) أن المؤسسية الجديدة تنقد (مناهج الطوارئ الوظائفية)
السائدة في الستيانات والتي تفترض أن الفاعلون راشدون، ووفقاً للمؤلفين يعتقـد المؤسسـون
الجدد في (اللا عقلانية) للمعليات على جميع المستويات في المجتمع أي الصـغير (الفرديـة،
التنظيمية) والوسيط (فرع أو الصناعة) الكلي (وطني أو دولي)، الموضوع الرئيس في مناهج
المؤسسين الجدد هو دراسة العمليات المعرفية والمعيارية للمؤسسية حيث الناس والمنظمـات
دون التفكير في التأثيرات الاجتماعية والثقافية (لامرز) وآخرون (2000م) دون تفكير بمعني
أن هذه التأثيرات المعيارية تؤخذ لمنع الافتراضات (تسوكر 1977م) التي تصـور الجهـات
الفاعلة بأنها جزء من الواقع الموضوعي.
إن الآلية الجبرية في مجال، تحقيق (إدارة الموارد البشرية) تشـمل تـأثير الشـركاء
الاجتماعيين (نقابات العمل أو مجالس العمل) تشريعات العمل والحكومة، أما آلية التقليد تشير
إلى تقليد ممارسات واستراتجيات المنافسين نتيجة لعدم اليقين أو في مجـال الإدارة. اهتمـام
ومصلحة المنظمات في الوقت الحاصر هو وضع وتنفيذ بطاقات التقييم للموارد البشرية (مثل
بيكر وآخرون 2001م) يمكن أن يكون مثالاً نموذجياً بالآلية المتسمة بالتفكير في مجـال إدارة
الموارد البشرية، الآليات المعيارية تشير إلى العلاقـة بـين سياسـات الإدارة والمعلومـات
الأساسية للموظفين من حيث المستوى التعليمي والخبرة العملية والشبكات خاصة هـي التـي
تشجع على التماثل.وتتألف الشبكات المهنية، على سبيل المثال الجامعات ومعاهـد التـدريب
المهني التي تعد وتنتج (أخذ مقابل العطاء) القواعد التنظيمية بين المدراء المهنيين والمـوظفين
الفنيين المتخصصين في مختلف المجالات الوظيفية كالماليـة والتسـويق والمحاسـبة وإدارة
الموارد البشرية وللتوضيح، فإن إدارة الموارد البشرية ينبغي أن تكون موجهة نحو الأعمـال
التجارية وينبغي أن تسهم في عملية زيادة القيمة في حيث أنه في السبعينات – في هولندا على48
الأقل كل شيء عن إدارة الموارد البشرية كانت عن دعم الديمقراطية التنظيميـة.الاعتـراف
بأهمية التمييز بين مختلف فئات الموظفين في المنظمان يمكن أن توجد فـي (1979م) عـن
الهياكل التنظيمية وفي سنيل (1992م) بشأن الرقابة الإدارة الشكل التخطيطـي 302 يعطـي
نظرة عامة للطريقة التي يؤثر بها الآليات الثلاث التي حددها ديماجيو وباول (1991م) علـى
الموارد البشرية.
305 النظرية المؤسسية والتغيير:
النظرية المؤسسية كثيراً ما تعرضت للنقد لكونها أصبحت قادرة فقـط علـى شـرح
استمرار وتجانس الظواهر. وتعد آخر هو أنها لا يشرح دور الاهتمام والوكالة فـي تشـكيل
العمل (داسن) وآخرون 2002م: 45 – 7) .
(3.2) الشكل













المصدر:باووي وبولسي 2003م .

البحوث عن طريق أناس مثل غريوود و هننغز وأولفير والمساهمون فـي الإصـدار
الخاص لمجلة أكاديمية الإدارة حرره داسن وآخرون (2002م) أثبتت العكس بصورة قاطعة:
أي أن هذه المؤسسات من الناحية النظرية يعلل التغير .
القسرية:
التطبيق
كنتيجة للقوى
المؤسسية
المعياري:
الإدارة
نظام التحكم تعتمد
على درجة مهنية
الموظف
الإشارة:
التقليد كنتيجة للشك
التقليد كنتيجة
الاتجاهات / ميول
إدارة الموارد البشرية
إستراتيجية/
سياسة/
أهداف 49
الشكل رقم 3.3
الاستراتيجيات التكتيكات الأمثلة
المطاوعة العادة
يقلد

يجبر
يوازن

اتباع الغير مرئي، قواعد مسلم بها
النماذج المؤسسية الايمائية

الإذعان للقوانين وقبول القواعد
موازنة التطلعات المقومات المتعددة
المساهمة هدأ
يساوم
اخفاء

استرضى وقبل العناصر المؤسسية
يحاور مع المراهنون لدى المؤسسة
اخفاء العيوب
تجنب واقية
تفادي

فصل

ارخاء الملحقات المؤسسية
تغير الأهداف والأنشطة والمجالات

تجاهل القيم والقوانين الواضحة
انكار تحدي
هجوم
انتخاب

مجابهة القوانين والمتطلبات
مهاجمة موارد الضغط المؤسسي
استجلاب ناخبين مؤثرين
عمل اليد تأثير
ضبط
تشكيل القيم والمعايير
السيطرة على ناخبي المؤسسة وعملياتها
المصدر: باوي و بوسلي (2002).
إن عمل ديماجيو وباول (1991م) التي نوقشت في القسم السابق يدل على مدى تغيير
المنظمات نتيجة لتأثير آليات قسرية، قوى التقليد والضغوط المعيارية، ولكن هـذه الضـغوط
تعني أن المنظمات في مجال تنظيمي محدد (قطاع) ليصبح أكثر تشابه (أي عن طريق التماثل
والتجانس) على الرغم من أن ديماجيو وباول محسوب للتغيير، فإن التغيير في ذات الاتجـاه50
نفسه، ولا يأخذ نهجهم في الاعتبار احتمال التفرد إنسانية.لم ينطر غرنيوود وهيننغز إلى هـذه
المشكلة فقد بدأوا من فرضية أ المصدر الرئيسي للمقاومـة التنظيميـة فـي إطـار المحـيط
المؤسسي لكي يكون قادراً لتبرير التغييـر، فقـد بحثـوا التفاعـل بـين المحـيط والخيـار
(الاستراتيجي) بشكل أكثر تحديداً فقد ركزوا على الصلة بين الإطار التنظيمـي والدنياميكيـة
داخل المنظمة.ودور الأفراد في الاختيار، وذكروا أن التغيير، هو تغيير فريد، ويحدث عنـدما
يفصل المنظمة نفسها من المحيط المؤسسي.
النظام التفسيري الداخلي للمنظمة يتكون من:
• الافتراضات بشأن النطاق المناسب الذي ينبغي أن تعمل فيه المنظمة.
• القيم والمعتقدات بشأن مبادئ التنظيم .
• معايير أداء محددة لتقييم النجاح.
يعتمد الفصل عن المحيط المؤسسي على الديناميات الداخلية للمنظمة والتي تشمل:
- نوع ودرجة الالتزام بالتغيير.
- هياكل السلطة والتحالفات التي تؤيد أو تعارض التغيير التنظيمي.
- القدرة على تنفيذ التغيير، فقد حدد غرينوود و هيننغز 1996م: 1-39) هـذه القـدرة
على أنها المقدرة على إدارة عملية الانتقال من نموذج إلى آخر.
أكمل أوليفر (1991) هذا المنظور الديناميكي وجعل من الممكن حدوث التغيير فـي
الإطار المؤسسي من خلال إظهار كيف يمكن للمنظمات الـرد علـى العمليـات المؤسسـية
ومناقشة السوابق من خارج المؤسسات.
تستخدم المنظمات إستراتيجيات مختلفة (خيارات) للرد على العملية المؤسسـية التـي
تتراوح بين الإذعان والتلاعب ويبين المخطط الجدول 1،3، المأخوذ من أولفر (152 :1991)
يعطي لمحة كاملة لمجموعة من الإستراتيجيات /خيارات.
المشكلة مع هذا الاستعراض هو أن الردود إما ضـيع أو وضـع بطريقـة مطابقـة
(إذعان/ تسوية) أو بطريقة سلبية (تجنب/ تحدي/ التـأثير) إذا وضـعت أولفـر اسـتجابات
إستراتيجية بناءة وإيجابية كـ"قود" و "اشرع في" و "طور" فإن المخطط من شـأنه أن يـوفر
نظرة كاملة لاستجابات الإستراتيجية، وأضافت أولفر فكرة خارج المؤسسات أو اللا مؤسسـية
(564 :1992) والتي عرفها بأنها العملية التي تتوقف عندها الشرعية التنظيمية أو المؤسسية،
في تحديد العوامل المختلفة التي تساهم في هذه العملية من خارج المؤسسات وبالتالي للتغيير،
وتمييز مجموعتين مختلفتين من العوامل، تستند على موجز جافي (2001) وهاتـان الفئتـان
يمكن وصفها على النحو التالي:- 51
• المحددات داخل المنظمة "الضغوط قد تنشأ داخل المنظمة كما يجري تجنيـد أعضـاء
جدد، انخفاض الأداء وتغيير إنجازات السلطة وتحديد الأهـداف بوضـوح شـديد أو
تحويل الهيكل التنظيمي نتيجة لعمليات الاندماج أو التنويع.هذه الأحداث العامة يمكـن
أن تهدد، أو على الأقل تشكك، الأنماط المؤسسة والسـلوك ويحفـز التغييـر جـافي
.(579 :1992 أولفر ،235 :2001)
• القوى البيئية الخارجية، وتشمل زيادة المنافسة أو الاضطرابات البيئية والتغيرات فـي
الأنظمة الحكومية، والتحولات في الرأي، أو أحداث مثيرة أو الأزمات وتغيرات فـي
علاقات المهمة البيئية. جافي (235 :2001، أولفر 579 :1992).

الجدول (3.1)ا لاستجابات الإستراتيجية للعمليات المؤسسية
الاستراتيجيات التكتيكات الأمثلة
المطاوعة العادة
يقلد
يجبر
يوازن
إتباع الغير مرئي، قواعد مسلم بها
النماذج المؤسسية الإيمائية
الإذعان للقوانين وقبول القواعد
موازنة التطلعات المقومات المتعددة
المساهمة هدأ
يساوم
اخفاء
استرضى وقبل العناصر المؤسسية
يحاور مع المراهنون لدى المؤسسة
إخفاء العيوب
تجنب واقية
تفادي
فصل
إرخاء الملحقات المؤسسية
تغير الأهداف والأنشطة والمجالات
تجاهل القيم والقوانين الواضحة
إنكار تحدي
هجوم
انتخاب
مجابهة القوانين والمتطلبات
مهاجمة موارد الضغط المؤسسي
استجلاب ناخبين مؤثرين
عمل اليد تأثير
ضبط
تشكيل القيم والمعايير
السيطرة على ناخبي المؤسسة وعملياتها
المصدر:اولفر، 1991م.52
الفاعلون
التركيبة الحكومية
االات التنظيمية
المنظمات
نظام المعاني والنماذج السلوكية
القوانين الجوهرية والايعازية
العمليات التنظيمية
قرض نفث
الاستراتيجي الخيار الاختراع
الهوية الاجتماعية المستجدات تغير
التشكيل
العقوبات
ادخل كلومي (1998) الوكالة الإنسانية والمصالح في الجدل حول المؤسسية والتغيير،
وهو محق في لفت الانتباه إلى دور الوكالة الإنسانية في مجال تحويـل المظـاهر المعياريـة
والمعرفية والتنظيمية للمؤسسات (انظر أيضاً جافي 236 :2001)، علاوة على ذلـك، فقـد
لخص داسن وآخرون (2002) مجموعة من الدراسات (مثال ذلـك كـراتس ومـور 2002،
وتونلي 2002، زلبر 2002) لفتوا الانتباه صراحة إلى دور السلطة والمصالح والوكالات في
تحديد كيفية رد واستجابة المنظمات للمؤسسات: الجهات الفاعلـة ليسـت سـلبية – يجـرون
اختبارات لتفسير المعنى المطروح داسن وآخرون 46 :2002).
نحو تجميع:
أعلاه، بينت:
• إن عملية إضفاء الطابع المؤسسي على أنه يهدف إلـى تحقيـق الاسـتقرار، الشـرعية،
والتجانس.
• مدى الاستجابات الإستراتيجية تفتح على المنظمات في رد فعل على الضغوط المؤسسية.
• عملية اللامؤسسية (سبب البيئة/ أو قوى داخل المنظمة).
• دور الوكالة الإنسانية في تغيير المؤسسات.
وجود تنوع كبير في جوانب النظرية المؤسسية التي تقدمت بهـا مختلـف المـؤلفين
يتطلب نوعاً من التوليف سكوت (1994) أنتج مثل هذا التجميع وهذا موجـود فـي اللمحـة
التخطيطية لعمليات الدورية والمتكررة التي يمكن مـن خلالهـا تطـوير وتعزيـز وتغييـر
المؤسسات (انظر الشكل). الشكل (3.3): المؤسسات: نموذج ذات طبقات












المصدر:اسكوت .
53
كما يمكن أن يرى أن تتألف المؤسسات من ثلاث عناصر هي:-
1. معنى النظم وأنماط السلوك المتصلة بها والتي تتضمن:
2. العناصر الرمزية بما فيها عناصر التمثيل، التأسيسية والمعيارية التي.
3. معززة من قبل العمليات التنظيمية.
يشير "معنى نظم" إلى المعنى المشترك التي لا غنى عنها في النشـاط الجمـاعي. يشـير
معنى نظم إلي المنظمات فضلاً عن المجالات المتميزة للمنظمات. فعندما تنشأ معنى، فالحفاظ
عليها وتعديلها من خلال السلوك البشرى، مما يجعل من الإجـراءات ذات الصـلة وأنمـاط
السلوك على نفس القدر من الأهمية. إن أهمية الوكلاء الآدميين موضـح فـي الشـكل 3.3
بالأسهم التي تربط العناصر المؤسسية بالفاعلين. وتمت معنى النظام يجب أن يشـمل أنواعـاً
مختلفة من القواعد من التأهيل كمؤسسة حيث تستخدم القواعد التنظيمية لصياغة مجموعة من
معارف المطالبات بما في ذلك الملاحظات القائمة على التجربة والافتراضات الأساسية – على
سبيل المثال أن الماء تتدفق إلى الأسفل والثعالب تطارد الأرانب (سكوت 60 :1994).
وصفت القواعد التأسيسية طبيعة الجهات الفاعلة وقدرتها على العمل، محـدداً مصـالحهم
وحقوقهم وقدراتهم .
أخيراً توجد القواعد المعيارية في تطلعات الآخرين عن سلوكنا وصارت أمراً داخلياً مـن
خلال العمليات الاجتماعية. ومن أمثلة ذلك، أن أحداً كمواطن ينبغي عليـه أن يصـوت أولاً
ينبغي للمرء أن يلقي أي نفايات من نافذة السيارة.
القواعد التنظيمية هي آليات التنفيذ التي تدعم القواعد المؤسسية سواء في التصميم الرسمي
والشكل المركزي أو في أن تدار بشكل غير رسمي أو شكل غير مركزي، العمليـة الرقابيـة
يمكن تعريفها على أساس مساهمة ديماجيو وبـاول (1991 -1983) ميـزوا ثـلاث آليـات
(القسرية ومتسم بالتقليد والمعيارية) لإجبار المنظمات لتصبح متشابهة (التماثل المؤسسي) على
النحو المبين في القسم 3.4.
بعد تحديد المؤسسات والعمليات التنظيمية، تحرك سكوت لمستوى المجالات التنظيمية كما
يتضح في الشكل 3.3. وذكر أن الحجة المؤسسية قد طبق بشكل منطقي، في مستوى تحليـل
المجال التنظيمي وليس على مستوى المجتمع أو مستوى كل منظمة على حدة.
عرف كل من ديماجيو وباول فكرة المجال التنظيمي على أنهـا (المنظمـات التـي فـي
مجموعها تشكل مجال معترف بها للحياة المؤسسية، الممولين الرئيسيين والموارد والمنتجـات
والمستهلكين الوكالات التنظيمية وغيرها من المنظمات التي تنتج منتجات وخدمات مماثلة.
وبعد أن وصف الكيفية التي تؤثر الترتيبات المؤسسية على المنظمـات نـاقش سـكوت
الهياكل التنظيمية الناتجة عن التأثير. فمن منطلق مختلف الافتراضـات فيمـا يتعلـق بـدور54
العقلانية والإجراء المقصود في تصميم المنظمة فقد ميز معسكرين للمؤلفين والباحثين يسـتند
المعسكر الأول على نموذج العقلانية المحدودة لوصف كيفية تعامـل الجهـات الفاعلـة مـع
الخيارات الاقتصادية وآثارها المعروفة والمفترضة في تصميم الأشكال التنظيميـة، ويلخـص
المعسكر الثاني عدد من الأسباب التي تجعل هذا النوع من التفكير غير صـحيح. فالخيـارات
الحالية مقيدة بالهياكل القائمة ومعلومات ناقصة، وغالباً ما تكون النتائج غير متوقعة والبيئـات
يمكن أن تتغير على نحو فجائي وأسرع مما تتوقع. وقد تقمع المنظمات المهيمنة تطوير أكثـر
الأشكال كفاءة. وفيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية يسترعي انتباهنا سيكون حقيقـة أن كـلا
المعسكرين أخبر عن حظه من القصة وأننا في حاجة لهم على حد سواء.
3.6 خلاصة واستنتاجات:
بحثنا في الفروع السابقة محيط إدارة الموارد البشرية بشكل أكثر تفصـيلاً، وركزنـا
سعينا بوجه خاص في إيجاد الأطر النظرية الصحيحة لتشمل محيط إدارة الموارد البشـرية و
هذا يعتبر ذا أهمية عند مناقشة العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء. على الأقل ما دامت
لدينا نقاش بين "أفضل الممارسات" مقابل "أفضل التوافق" فأفضل التناسب يفترض التوافق بين
إدارة الموارد البشرية ومجموعة من حالات الطوارئ بما في ذلك المحيط.
إن تنظير إدارة الموارد البشرية نفسها قدم لنا مجموعة من المفاتيح، في المقـام الأول
هناك توافقات كثيرة أكثر من مجرد تناسب رأسي وأفقي التي أشرت إليها كتناسـب تنظيمـي
وتناسب بيئي.إن لدى مجال العلاقات الصناعية سمعة طيبة في شرح الفروق فـي العلاقـات
الصناعية بين البلدان على أساس الاختلاف في المحيط سواء كانت سياسـية أو تاريخيـة أو
اقتصادية. جانب المقارنة كان دائماً مهماً جداً في مجال العلاقات الصناعية، يمكـن أن يمثـل
النماذج نظماً مختلفة للعلاقات الصناعية في كل بلد.بل أيضاً لكل فرع ولكل مصنع. إن ثمـة
لمحة قصيرة أدت إلى النتائج التالية والتي لها أهمية بالنسبة للعلاقة بين الإسـتراتيجية وإدارة
الموارد البشرية والأداء.
• يمكن تقسيم المحيط إلى المجالات الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية.
• الفسحة والخيار الإستراتيجي والتقدير في مواجهة المنظور القطعي.
• تتفاعل المستوى الوطني ومستوى فرع الصناعة ومسـتوى الشـركات ولـيس مـن
الضروري أن تشترك في نفس النوع من الأيديولوجيا.
• تؤثر مختلف أنواع العقلانية على اتخاذ القرار في مجال العلاقات الصـناعية وإدارة
الموارد البشرية.
• فيما يلي منظور النظم، يتطلب الواقع العملي جهات فاعلة ومنظور عمـل اجتمـاعي
أيضاً.55
• التاريخ والعمليات المؤسسية مهمة جداً.
انتهى سعينا /بحثنا في حقل النظرية المؤسسية وبوجه خاص المؤسسية الجديدة، فعند
النظر في مساهمات مجموعة من الأكاديميين، أكد على حقيقة أنه، مـن جهـة، أن العمليـات
المؤسسية تحقق الاستقرار والشرعية، والتجانس ومع ذلك، فمن جهة أخرى فـإن المنظمـات
خاضعة للتغيير، وذلك بسبب العمليات اللامؤسسية والوكالات الإنسانية في اختيار مجموعـة
من الاستجابات الإستراتيجية التي هي مفتوحة للمنظمات رداً للضغوط المؤسسية.
في الفصل التالي ونحن نركز على بناء كتلة ثالثة أي مفهوم الأداء.
ملاحظة:
1. " الاقتصاد" وتشمل الملكية والرقابة والحجم التنظيمي والهيكـل وطريقـة نمـو
المنظمة وهيكل الصناعة والأسواق.
2. والتكنولوجيا " وتشمل المهارات وتنظيم العمل واحتياجات القـوى العاملـة مـن
التكنولوجيا.
3. الاجتماعية والسياسية، ويشمل الإطار المؤسسي وبخاصة التعليم الـوطني ونظـم
التدريب.
4. منظور متعدد الأبعاد حول الأداء.
:المقدمة 4.1
وضع هذا الفصل لتبين منظور أكثر شمولية حول مفهوم الأداء. في كثير من الأحيان
تقتصر المناقشة حول إدارة الموارد البشرية والأداء على مفهوم أداء الأعمـال مـن الناحيـة
المالية والاقتصادية. هذا التعريف الضيق لا يفي بمفهوم الأداء، لاسيما مجال إدارة المـوارد
البشرية ولأداء. قد أدت الفصول السابقة حول الإستراتيجية والمحـيط المؤسسـي إلـى رؤى
وأفكار مكننا من تطوير مفهوم أشمل للأداء. والتي لا تقوم على العقلانية الاقتصادية فقط بـل
أيضاً على أنواع أخرى من العقلانيات.
في هذا الفصل أبدأ بلمحة عامة عن خلفية الاهتمام والمصلحة بين كل من الأكاديميين
والممارسين في كيف لإدارة الموارد البشرية أن تساهم في الأداء (القسم 4.2) ويعرض القسم
4.3 مختلف النظريات والنماذج الفكرية في هذا المجال ويوفر منبراً للتلخيص. ويوجـد فـي
القسم 4.4 قدر هائل من البحوث التجريبية التي أجريت في العقدين الماضيين علـى جـانبي
المحيط الأطلسي. وعلى هذا الاستعراض العام، ومن ثم قدمت في طريقة تحد إلـى حـد مـا
العناصر المفقودة في هذا الجدل الراهن حول إدارة الموارد البشرية والأداء، في القسـم 4.5
هذا يؤدي إلى منظور أكثر شمولاً عن مفهوم الأداء والتي ميزت فيهـا البعـد الإسـتراتيجي56
والبعد المهني وأخيراً البعد الاجتماعي، وبهذه الطريقة قد تم استعادة التوازن بـين الاقتصـاد
والعلاقة العقلانية.
4.2 أسباب الاهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية والأداء:
لماذا يهتم الأكاديميون في مجال إدارة الموارد البشرية ومدراء الأعمال بإدارة الموارد
البشرية والأداء؟ هل هو عامل الربح فقط أم أن هناك سبب آخر؟
يبدو أن الأكاديميين فضلاً عن المدراء قد أولوا اهتماماً خاصاً لعوامل النجـاح الحاسـمة
والميزة التنافسية المستمرة للمنظمة هذا إلى حد كبير في كل مـن نظريـة الأدب والحكمـة
التقليدية الناشئة بين المهنيين في إدارة الموارد البشرية إذ أن هناك إجماعاً في الآراء على أن
السياسيات التنظيمية للموارد البشرية أنه بالإمكان إذا ما تكونت بصورة جيدة أن تقدم بشـكل
مباشر مساهمة اقتصادية معتبرة لأداء الشركات.. الأدب على الرغم من أنه نظرياً إلـى حـد
كبير تخلص إلى أن ممارسات إدارة الموارد البشرية يمكن أن تساعد في خلق مصدر لميـزة
تنافسية مستدامة .. (هيوسلد 1995).
ويرى (1995) الميزة التنافسية المستدامة بوصفها شيئاً:
• تميز المنظمة عن منافسيها.
• توفير فوائد اقتصادية إيجابية و.
• لا تكرر بسهولة.
إن كلاً من هيوسلد (1995) و (1995) استخدما مبادئ النظرية القائمة على الموارد
للشركة (فيرنفلت 1984، بارني 1991، باندين ومانوني 1992)، في النظرية القائمة علـى
الموارد ينصب التركيز على كسب ميزة تنافسية مستدامة عن طريق الاستخدام الفعال والأمثل
لموارد المنظمة. ينظر إلى الشركة في هذا المنظور لمجموعة من المـوارد الماديـة وغيـر
المادية والقدرات اللازمة للمنتجات/ منافسة السوق. (كاموش 1996). ذكر ماك ديوفي (يمكن
أن يكون الموارد البشرية المصدر الرئيسي للميزة التنافسـية المسـتدامة للشـركة. معرفـة
الموظف بالمنتجات، العمليات والعملاء التي تكمن في الروتين وأنماط التفاعـل الاجتمـاعي
يمكن أن تخلق القدرات التنظيمية وهي أكثر صعوبة في أن تولد من القـدرات التكنولوجيـة
المشتري جاهزة. ماك ديوفي 198 :1995).
لذا فليس من المستغرب في مجال إدارة الموارد البشرية، فإن النظرية القائمـة علـى
الموارد قد طبق على نطاق واسع من قبل مؤلفين مثـل رايـت وآخـرون (1994)، بـاوي
(1994)، لادو و ويلسون (1994)، بوكسال (1996)، كوف (1999 – 1997) و بـارني و
رايت (1998)، بوكسال و ستينفيلد (1999) و باوي و بوسلي (2000) قي المحيط القائم على
الموارد البشرية من الناحية النظرية، ذكر باوي مستوحياً ومستلهماً من بارني (1991) علـى57
أن الميزة التنافسية من خلال الأشخاص يمكن أن يتحقق/ وتخلق إلا من خلال خلـق قـدرات
الموارد البشرية/ والكفاءات التي هي قيمة، نـادرة، لا يمكـن تقليـدها أو اسـتبدالها بـاوي
(1996). وبالطبع فإن هذه القدرات والكفاءات بالضرورة أن يكون جزءاً لا يتجزأ من الهيكل
التنظيمي الصحيح والثقافة ونظم الإدارة.
الجوانب مثل "القيم، و (الندرة) و (التقليد الناقص) و (التبديل الناقص) بالنسبة للموارد
البشرية، للمنظمة يحدد ما إذا كانت لديها طاقة/ قوة لوضع ميزة تنافسية مستدامة.
4 .3 تصنيف النظريات:
قد نوقشت العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء التنظيمي على نطاق واسع خلال
العقد الماضي (رايت وسنل 1999 ،1998، نورسيل 1999، غيرها رد 1999، غيرهـا رد
وآخرون 2000، بوسلي وآخرون 2001، و شاو 2001، رايت وجاردنر 2001).
ميز ديلري ودونتي ثلاث أنماط مهيمنة للتنظير فيما كتب حول إستراتيجية إدارة المـوارد
البشرية والأداء التنظيمي: النمط العالمي والنمط الطارئ ونمط التشكيل.
الطريقة العالمية وترتبط بمصطلح "أفضل الممارسـات" و "نظـم العمـل ذات الأداء
العالي" والافتراضات أو الحجج قد يبدو من السذاجة نوعاً ما:
1. هنالك علاقة خطية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية أو النظم والأداء التنظيمي.
2. إن "أفضل الممارسات" تطبق عالمياً بنجاح.
3. تقاس النجاح التنظيمي بشكل أفضل من حيث الأداء المالي: مثل مؤشـرات الربحيـة
والحصة السوقية والمبيعات.
يمكن أخذ كل من أوسترمان (1994)، بفيفر (1994) و هيوسـلد (1995) كمثـال
يمثلون أولئك الذي أخذوا بمنظور العالمية، على سبيل المثال، قد احتج (1994) بـأن زيـادة
استخدام ستة عشر ممارسة معينة بما في ذلك المشاركة والتمكين والأجر المشجع أي المحفـز
والأمن الوظيفي والترقية الداخلية والتدريب وتنمية المهارات، سيؤدي إلى زيـادة الإنتاجيـة
والربحية في جميع أنواع المنظمات.
إن طريقة الطوارئ لـ و، يذكر أن العلاقة بين المتغيـرات المسـتقلة ذات الصـلة
والمتغيرات المستقلة ذات الصلة والمتغيرات غير المستقلة سوف تختلف وفقاً لهذه التـأثيرات
حسب حجم الشركة وعمر الشركة والتكنولوجيا وكثافة رأس المال، ودرجة وجود النقابـات،
الصناعة/ القطاع، الملكية، والموقع والحجج الطارئة التي يمكن أن تنطوي علـى تفـاعلات
معقدة بين متغيرات إدارة الموارد البشرية وبين متغيرات إدارة الموارد البشـرية ومؤشـرات
الأداء. وبين متغيرات إدارة الموارد الموارد البشرية والعوامل الطارئة، وبين الأداء والعوامل
الطارئة. 58
استشهد كل من و (1996) بأن شولتر وجاكسون (1987) وغوميز و ميجا وبـالكين
(1992) لمنظرين أساسيين لنظرية الطوارئ، ولكن هذا التقليد يعود لأبعد مـن ذلـك بكثيـر
ويشمل عمل وودود (1965)، بوف و هكسون (1976).
أما النمط الشكلي أو التكويني لـ و (1996) هو أكثر تعقيداً نوعـاً مـا، إن رقابـة
والتزام نظم إدارة الموارد البشرية لآثر (1992) تقوم على فكرة " أنه كلما كانت التشابه قريبة
لممارسات الموارد البشرية للمنظمة بالنسبة النظام النمطي الصحيح (لإستراتيجية عمله) كلمـا
كانت المكاسب كبيرة. إن نتائج أبحاث ماك دوفي (1996) في صناعة السيارات يبدو ممـثلاً
للمنظور الشكلي حيث يحدد المبدأ التاريخي نمطاً فريداً من العوامل وهذا يعني أن ممارسـات
إدارة الموارد البشرية التي تؤثر على الأداء ليس وحيداً ولكن لعناصر مترابطة فـي حزمـة
متسقة داخلياً أو نظام ممارسات إدارة الموارد البشرية وكذلك، فإن افتراض تسـاوي النهايـة
يحمل، الأمر الذي يعني أن العديد من التشكيلات الفريدة يمكن ان تؤدي إلى نفس النوع مـن
الحد الأقصى للأداء. (شنيوشي وآخرون 1997، انظر أيضاً لوى وآخـرون 1997، ابلبـوم
وآخرون 2000).فإن التشكيلات المستخدمة في هذا النوع من البحوث في كثير من الأحيـان
أنواع متتالية وليس ظواهر تجريبية تقوم على الملاحظة. وهناك سمة أخرى للنموذج التشكيلي
هي التناسب الداخلي أو التوافق مع النظم التنظيميـة الأخـرى (الرقابـة الإداريـة ووضـع
الميزانيات) والثقافة التنظيمية قد اتخذ (1997) نهجاً مختلفاً بعض الشيء، أنه أقر ثلاث فئات
عريضة للمستوى العام للنظرية حـول إدارة المـوارد البشـرية: النظريـة الإسـتراتيجية،
والنظريات الوصفية، والنظريات المعيارية.
النظريات الإستراتيجية تهتم في المقام الأول بالعلاقة بين مجموعة مـن الطـوارئ
الخارجية وسياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، الموضـوع الرئيسـي هنـا هـو أن
(التناسب الجيد (الإستراتيجية، السياسية والممارسات مع المحيط) سيكون مرتبطاً بالأداء الجيد
(1997). إن أعمال ما يلز وسنو (1981)، شولتر وجاكسون (1987)، هنـدري وبيتيجـرو
(1990) هي أمثلة على هذا النوع من إدارة الموارد البشرية من الناحيـة النظريـة. واختـتم
(1997) أن نظريات الإستراتيجية هي بسيطة في وصف إدارة الموارد البشرية وضعيفة فـي
تحديد العمليات التي تربط إدارة الموارد البشرية بالأداء التنظيمي واعتمـاد رؤيـة محـدودة
للأداء (مع التركيز الشديد على اتخاذ التدابير مثل الأرباح والمبيعات).
شرعت النظريات الوصفية لقست بالنسبة لإدارة الموارد البشرية في وصف الميـدان
على نحو شامل، إنها رسمت خارطة المجال وصنفت المدخلات والنتائج مع التركيـز علـى
مناهج أنظمة مفتوحة. استخدم الباحثون النظريات الوصفية محاولين تخصيص المجـال قيـد
التحقيق ومعالجة بعض العلاقات فيه (مثل Beer وآخرون 1985، كوشان وآخرون 1986،،59
باوي 1989) ومن هذا المنظور يمكن اعتباره واقعي. ولكن كما يقول (1997) فقد فشل فـي
تقديم تركيز واضح لأي اختبار للعلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء.
النظريات المعيارية لإدارة الموارد البشرية هي أكثر إلزاماً آخذاً بالرؤية إما وجـود
المعرفة الكافية لتوفير أساس لأفضل الممارسات الموصوفة أو أنه مجموعة من القـيم التـي
تشير لأفضل الممارسات (1997). فالبحوث التي قدمت من قبـل والتـون (1985)، لاولـر
(1987) ،(1986) و (1994) هو ممثل لهذا النهج، ووفقاً لقست (1997) فـإن النظريـات
المعيارية في الغالب تركز على السمات الداخلية لإدارة الموارد البشرية على حساب القضـايا
الإستراتيجية الأوسع نطاقاً مع ترك أساس غير واضح لتحديد قائمة ممارسات إدارة المـوارد
البشرية.
المناهج الفكرية الموجودة:
أول نماذج فكرية لتوضيح العلاقة بين إدارة الموارد البشـرية والأداء، هـي علـى
الأرجح النماذج الكلاسيكية لبير وآخرون (1984) و لـفورمبرم وآخرون (1984) كما نوقش
في الفصل الثاني، فقد ربط Beer وآخرون خيارات السياسة لإدارة الموارد البشـرية (فيمـا
يتصل بنفوذ الموظف وتدفقات الموارد البشرية ونظم المكافآت وغير ذلك) أولاً وقبل كل شيء
بإدارة الموارد البشرية والتي لديها أثر على النتائج في المدى الطويـل. تتمثـل نتـائج إدارة
الموارد البشرية في المبادئ الأربعة الالتزام، الكفاءة، الانسجام، والفعالية التكاليف. والنتـائج
في المدى البعيد ينقسم إلى رفاهية الفرد فعالية التنظيمية ورفاه المجتمع.
طور فورمبرم وآخرون ما يسمى بدورة الموارد البشرية وفيها أربعة ممارسات إدارة
الموارد البشرية الحاسمة (الاختيار والمكافآت والتقييم والتدريب/ التنمية) تسـاهم فـي الأداء
على المستويين الفردي والتنظيمي.
قام قست (1987) بتطوير نموذج معياري وحدد أربعة أهداف للسياسة العامة: التكامل
والتزام الموظف والمرونة/ التكيف والجودة.
ففي نموذجه هذا فالأهداف بمثابة نتائج الموارد البشرية، إن الأهداف والسياسـات علـى
السواء يقومان توليد مجموعة من النتائج التنظيمية مثل ارتفاع الأداء الوظيفي وانخفاض معدل
الدورات، الجدول 4.1 يقدم لمحة كاملة عن النموذج الذي يقوم على نظرية قست.
نفذت منذ ذلك الحين الكثير من البحوث التجريبية. ولخـص بـاوي وريتشاردسـون
(1997) مستخدماً الإطار المقدم في الشكل 4.1، في الجزء التالي أعطى لمحة كاملة عن هذا
الإطار، ركزت آخر التطورات في بناء الأطر النظرية على مناقشة كم عدد الصناديق التـي
ينبغي أن يكون هناك ما بين إدارة الموارد البشرية وأداء الشركة وعلى حيوية العلاقـة بـين60
المتغيرات المستقلة مثل الأعمال التجارية و/ أو إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ومؤشـرات
الأداء المالي.
قدم بيكر وآخرون (1997) نموذجاً فكرياً للموارد البشرية – علاقة قيم حملة الأسهم
(انظر الشكل 4.2)، يفترض المؤلفون أن الأعمال التجارية والمبادرات الإستراتيجية تؤثر في
تصميم نظم إدارة الموارد البشرية.يؤثر نظم إدارة الموارد البشرية في نموذجهم الفكري على:
1. مهارات الموظف.
2. تحفيز الموظفين.
3. تصميم الوظائف وهياكل العمل.
هذه العوامل يفترض أن تكون لها تأثير على الإنتاجية، الإبداع، الجهـود التقديريـة،
وغير ذلك.
في المجموع، يتضمن هذا النموذج المفاهيمي سبعة "صناديق" وهو في الواقع يمثـل
سلسلة من التفوق. فالصندوق الأخير وبالتالي فإن النتيجة النهائية لهذه السلسلة، تمثـل القيمـة
السوقية للشركة.
هناك حتى الآن القليل جداً من البحوث التـي (peels back the onion) ووصـفت
العمليات التي من خلالها تؤثر نظم إدارة الموارد البشرية على المتغيرات الرئيسية الوسـطي
والتي تؤثر على أداء الشركات في نهاية المطاف على النحو المبين في الشكل 4.2.
الجدول 4.1: سياسات تحديد الموارد البشرية والنتائج التنظيمية
السياسات نتائج الموارد البشرية نتائج المنظمة
التنظيم والتخطيط الوظيفي والتنظيمي أداء وظيفي عال
صياغة السياسات والتطبية / التبديل الإداري التخطيط الاستراتيجي / التطبيق حل الأزمات بكفاءة عالية
استوظاف، اختيار والتئام التزام تبديل ناجح
تقييم، تدريب وتنمية مرونة / موائمة قليل من المال المتداول
تدفق القوى العاملة من خلال، من وخارج
المنظمة
غياب قليل
نظام الحوافز نوعية مستوى قليل من المظالم
نظم الاتصالات فاعلية تكلفة عالية، مثـال ذلـك:
استخدام شامل للموارد البشرية
المصدر: 1997م.
61
الشكل رقم (4.1): الرؤية العامة للربط بين أنشطة إدارة الموارد البشرية والنتائج والأداء










المصدر: باوي وصن ريتشارد (1997)
الشكل (4.2): نموذج الموارد البشرية – علاقة قيم حاملي الأسهم






المصدر: بيكر وآخرون 1997م.

قدم قست (1997) في نفس الوقت تقريباً نموذجه المفاهيمي لـ"ربط إدارة المـوارد
البشرية والأداء" (انظر الشكل 4.3) على النقيض لنموذج بيكـر وآخـرون (1997). يركـز
نموذج قست على ممارسات إدارة الموارد البشرية (بدلاً من نظم إدارة الموارد البشرية). ففيها
تمثل نتائج إدارة الموارد البشرية (الالتزام العالي) الرغبة في الانتماء إلى المنظمة والاستعداد
لفعل أشياء للمنظمة، تشير "الجودة العالية" إلـى قـدرات ومعـارف ومهـارات المـوظفين
و"المرونة" يكون بدل الوظائفية (وليس الرقمية) مرونة الموظفين في الشركة ويفترض قسـت
أنشطة
إدارة
الموارد

أداء
الشركة
نتائج
إدارة
الموارد
الحادثات العرضية وضبط المتغيرات
الحالات العرضية العكسية +
+
القيمة
السوقية
العمل
التجاري
والمبادرا
ت
الإستراتيجية
تصميم
نظام
إدارة
الموارد
البشرية
مهارات
الموظف
تحفيز
الموظف
تخطيط
الوظيفة
وتركيبة
العمل
الانتاجية
الابداع
الجهود
التقديرية
الأداء
الساري
واود
الأرباح
والنمو 62
(انه فقط عندما يتحقق جميع نتائج إدارة الموارد البشرية الثلاث يمكننا أن نتوقع تغيير السلوك
والأداء العالي).
الشكل (4.3):ربط إدارة الموارد البشرية والأداء









المصدر: 1997.
لاحظ رايت جاردنر (2001) مسألتين أساسيتين لهذا النوع من وضع النماذج الفكرية.
كم عدد الصناديق التي يجب أن يكون في الصندوق الأسود؟ وماذا ينبغي أن يكون فـي كـل
صندوق؟ أو (كم عدد العناصر التي ينبغي وضعها في كل صندوق؟ لفتح الصـندوق الأسـود
فيما يخص العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء، يمكن إضافة الصناديق إلـى النمـاذج
المفاهيمية الموجودة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن إضافة أكثر من عنصر إلـى كـل صـندوق
(رئيسي).الأمر الذي خلق ما أسماه المؤلفون (بالصناديق الفرعية) ووفقاً لرايـت وجـاردنر
(2001) فإن مثل هذا النهج يؤدي إلى تعقيد وستصبح الظواهر في نهاية الأمر خـارج عـن
السيطرة حتى الآن لم يكن هناك توافق في الأداء في مجال إدارة الموارد البشرية فيما يتعلـق
بهذه المشكلة، فكرة أخرى مهمة جداً تتعلق بخطية النماذج: " إن التشابه بين كل هذه النمـاذج
هو أن لكل واحد منهم أساس في العملية العرضية الخطية) (رايت وجاردنر 2001).
والدليل على العلاقات غير الخطية في البحوث التجريبية (مثل آثر 1994) تشير إلى
أن الواقع أكثر تعقيداً من معظم النماذج النظرية الحالية التي تميل إلى تطبيقها. وفكرة ثانيـة
لرايت وجاردنر (2001) ويتناول السؤال: ما هو الاتجاه العرضي؟ يمكن أن تكـون الحالـة
جيدة جداً إذ كانت النتائج المالية الإيجابية تقضي إلى تحسين مجموعة واسعة من ممارسـات
إدارة الموارد البشرية.
يكشف نماذج بيكر وآخرون (1997) عن عدد من الافتراضات "الخفية" وذات الصلة
لإجراء مزيد من الأبحاث حول العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والأداء .
نتائج
مالية


أرباح



Roi
استراتيجية
إدارة الموارد
البشرية

اختلاف
(استحداث)
تركيز
(الجودة)

التكلفة
أداء
نتائج


انتاجية
عالية

استحداث


غياب قليل
العمال
حركة التداول
سلوك
نتائج


جهود
تحفيز

تعاون
مشاركة
نتائج
إدارة
الموارد
البشرية

إلتزام


الجودة
ممارسات
إدارة الموارد
البشرية

اختيار
تدريب

تقييم
حوافز

التصميم63
1- التوافق" الرأسي هو شرط ضروري للنجاح الذي يمثله العلاقـة بـين الإسـتراتيجية
وتصميم نظم إدارة الموارد البشرية، أو ممارسات إدارة الموارد البشرية.
2- العلاقة خطية بين إدارة الموارد البشرية والأداء (انظر أيضاً غالبية البحوث السـابقة
بشأن إدارة الموارد البشرية والأداء – من بين آخرين آثر 1994، هيوسلد 1995).
3- إن ثمة علاقة تتابعية بين إدارة الموارد البشرية (تصميم نظام إدارة الموارد البشرية،
أو ممارسات إدارة الموراد البشرية) والقيمة السوقية/ الأداء المالي. وبعبارة أخرى،
فإن هناك سلسلة مترابطة للصناديق.
4- الأداء المالي ممثلة في الأرباح والنمو والقيمة السوقية هو النتيجة النهائيـة لعمليـة
التحول وبالتالي هو ممثل أداء المنظمة وبعد ذلك النجاح.
4.4 إدارة الموارد البشرية والأداء ما الذي تحقق حتى الآن؟
قد تم عرض نتائج تجريبية بشأن إدارة الموارد البشرية والأداء في مجموعة واسـعة
من إصدارات خاصة لمجلات أكاديمية دولية مثـل مجلـة أكاديميـة الإدارة (1996/4/39)
العلاقات الصناعية (1996/3/35)، المجلة الدولية لإدارة المـوارد البشـرية (1997/3/8)،
2001/7/12)، إدارة الموارد البشرية (خريف، 1997)، مجلة إدارة المـوارد البشـرية (8،
1998)، مجلة إدارة الموارد البشرية (خريف، 1999)، علم نفس الأفراد (2000 ،53) ومرة
أخرى في مجلة إدارة الموارد البشرية (2003 /3/13)، والاستمرار الاهتمام بهذا الموضوع
هو واضح من السمنارات والمؤتمرات الدولية والتي كانت ولا تزال تنظم.
الإطار الذي وضعه باوي وريتشاردسون (1997) هو تجميع لنتائج البحوث السـابقة
(انظر الشكل 4.4) فإن أنشطة إدارة الموارد البشرية تؤدي إلى نتائج إدارة الموارد البشـرية
والتي تؤثر على أداء الشركة، فبعض أنشطة إدارة الموارد البشرية تؤثر بشكل مباشر علـى
أداء الشركة (انظر السهم العلوي) يشير السهم الراجع إلى الخلف إمكانيـة السـببة العكسـية
(ندري وآخرون 1998، هلتروب 1999، لاروش 2001). أي أن أداء تغيير (وكثيـراً مـا
ينظر إليها على أنها تحسن) في ممارسات إدارة الموارد البشرية.
تلخص تذييلات هذا الفصل نتائج عدد كبير من الأبحاث التجريبية، التذيل 4.1 يقـدم
نظرة عامة عن الأبحاث التجريبية محدداً العلاقة بين أنشطة إدارة الموارد البشـرية، نتـائج
إدارة الموارد البشرية وما يتبع ذلك من آثار على الأداء كما هو مبين في الشكل.



64
المقارنة بين الولايات المتحدة والمملكة المتحدة والمناهج الهولندية:
قد أجريت البحوث الكمية بشأن الروابط بين إدارة الموارد البشـرية والأداء بشـكل
رئيسي من قبل أكاديميين في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة (في محيط الولايات المتحـدة
أو المملكة المتحدة) على الرغم من أية في جميع أنحاء العالم اكتسبت البحـوث حـول إدارة
الموارد البشرية شعبية، مثال ذلك قدم بوسلي (2002) لمحة عامة عن الدراسات التي أجريت
في عدد من البلدان الأخرى (انظر الجدول 4.2) .
يطرح التذييل 4.2 لمحة عامة عن بعض البحوث البارزة أي البحوث البـارزة مـن
الولايات المتحدة U S A والمملكة المتحدة U K هذه الموارد بنيت على مختلـف النظريـات
مثل نظرية الطوارئ والتقنيات الاجتماعية والنظرية القائمة على الموارد وغالبية الأكـاديميين
من الولايات المتحدة صراحة أقاموا استخدام الحزم بشأن مبادئ إسـتراتيجية إدارة المـوارد
البشرية وتبنوا منظور حملة الأسهم مع إبداء اهتمام لا يذكر لأصحاب المصلحة الآخرين مثل
الموظفين والنقابات والمجتمع ككل.لذلك قد ركزوا على الإنتاجية ومؤشرات الأداء المالي مثل
العائد على الاستثمار أو الأصول أو الأسهم أو كما بين العالم توبين.
في المقابل فإن مشاريع البحوث في المملكة المتحدة (مثل قست و بيسي 1994، مك
ناب و ويت فيلد1997) طبقوا منظور أصحاب المصلحة أو على الأقل نوعـاً مـن تعدديـة
الإطار وتتضمن بعض النتائج مثل الغياب ودوران الموظفين والالتـزام والتحفيـز والرضـا
والثقة ولصراع والمناخ الاجتماعي، كما أن معظم الأكاديميين في المملكـة المتحـدة يبـدون
شكوكاً حول (رؤية الحلم الأمريكي) والتي تؤكد أن "أفضل الممارسات" ستخرج مـن جميـع
العالم أو من وضع النماذج المعيارية (1992، بيرسل 1999، تايسون 1999).










65
4.4 الجدول



أداء الشركة نتائج إدارة الموارد البشرية أنشطة إدارة الموارد البشرية
استوظاف / اختيار رضا الموظف ربح
تخطيط الموارد البشرية تحفيز الموظف القيمة السوقية للشركة
الحوافز بقاء الموظف (عكس التحول والانشغال) سهم السوق
مشاركة (تشاور) حضور الموظف (عكس الغياب) زيادة في المبيعات الإنتاجية
أحزمة الموارد البشرية المناخ الاجتماعي بين العمال والإدارة المنتج / الخدمة النوعية
اللامركزية مشاركة العمال وولائهم وثقتهم والتزامهم رضا الزبون
التدريب تطوير المنتجات / والخدمات
فرص الترقية الداخلية الاستثمارات المستقبلية
حرية أكبر
الإجراءات الرسمية
تدريب / رعاية coaching
.60 ص ،Figure 4.4 HRM activities

إن واحدة من المشاكل في أغلب الكتابات الموجودة (من أجل لمحـة عامـة انظـر
غيرهارد 199) هو الاعتماد على عدة قطاعات الأعمال التي تجعل من المستحيل أن تكـون
واثقاً من العلاقات السببية التي تربط إدارة الموارد البشرية بالنتائج.كما عبر عنه آثر (1994:
684) "على الرغم من نتائج هذه الدراسة تتفق مع النموذج النظري الذي يؤدي فيهـا. خيـار
نظم الموارد البشرية إلى تغييرات في أداء الصناعة التحويلية.
1. المؤسساتية/ المؤسسية وعرف بواسطة سليزنيك (1975) على أنها (أن يملأ بالقيمـة
تتجاوز المتطلبات الفنية للمهمة المطروحة) بينما عرفه سكوت (1992) علـى أنهـا
(العملية التي يتكرر بها الإجراءات وتعطي معنى مماثل بنفسها ومن الآخرين).
+ الحالات العرضية /الطارئة66
وأخيراً عرفها ماير وآخرون (1987) على أنها (العملية التي تصبح بها مجموعة من وحدات
معينة ونمط أنشطة تكون معيارية وتؤخذ بدراية وعن علم في مكان وتؤخذ بشكل عملـي
لمنحها الشرعية القانونية.
2. وتعرف ايضاً على أنها التوافق العمودي.
3. وتعرف أيضاً على أنها التوافق الأفقي.
4. نتائج إدارة الموارد البشرية على سبيل المثال رضـا الموظـف، الـدافع، الالتـزام،
المشاركة، المواطنة التنظيمية، الثقة، المناخ الاجتماعي بين العمال والإدارة، الـولاء،
الاحتفاظ (نظيره دوران الموظفين)، وجود الموظف (نظير غياب الموظف).
5. أداء الشركة على سبيل المثال، الإنتاجية، نوعية المنتج، الخدمات، رضـا العمـلاء،
المبيعات، الحصة السوقية، الأرباح والقيمة السوقية.
6. كانيفر (1994) و احتجاج على أن المسافة بين ممارسات إدارة الموارد البشـرية أو
النظم ومؤشرات الأداء المالي (مثل المبيعات، الأرباح، والقيمة السوقية) كبيراً للغايـة
لتمكينها من بيانات صحيحة وموثوقة لتقدم (من الناحيـة الإحصـائية) آثـار كبيـرة
الموجودة في البحوث التجريبية. العثور على هذه العلاقات الهامة في البحوث السابقة
قد يكون مؤشراً "عكس السببية".
الجدول (402): نظرة عام لدراسات إدارة الموارد البشرية والأداء والتي أجريت خارج
المملكة المتحدة وأمريكا
الدولة الدراسات
استراليا • قولان ودفس (1999م)
كندا قودارد (1998م)
الصين ميتسوهاشي (2000م)
فنلندا لاهتينماكي (1998م)
فرنسا • دا آسي مول (1997م)
لاروش (2001م)
اليونان بانايوتوبولو (2001م)
ألمانيا باكس – جلنر (1997م)
ايرلندا • فلود (1999م)
مونكس وشوستر (2001م) 67
اليابان اشينووسكي و شو (1999م)
كوريا، تايوان،
ســـنغافورة
وتايلاند
• باي و لولر (2000م)
• باي (2001م)
هونك (2001م)
هولندا

• ليجتن (1992م)
• ليقت (1997م)
• فيربيج (1998م) فيربيرج
• بيمانس (1999م)
• مهيوزن (1999م)
• دوروارد ومهيوزن (2000م)
• بوسلي (2001م)
• دنهارتوك وفيربيرج (2001م) فيربيرج
• بوسلي (2002م)
نيوزلندا قوثري (2001م)
روسيا • في (2000م)
في و بجوركمان (2001م)
أسبانيا • دي سابيرزي وقارسيا فالكون
المصدر: بوسلي ((2002.
قطاعات البيانات العرضية: المستخدمة هنا لا تسمح لأي اختبارات السببية بين آثـار
النظام والأداء، إن بعض الدراسات لا تستخدم منهج البحوث الطويلة على سبيل المثال بـانكر
وآخرون (1996) وبيل وماك ديفي (1996)، لازير (1996)، داركيمولوس (1997)، ومـع
ذلك فان مسألة جمع البيانات عن القضايا الإدارية لا تزال صعبة لفترة طويلـة مـن الـزمن
وتكون مكلفة للغاية في حال استخدام طرق المسح التقليدية، قد يكون مـن الحلـول الممكنـة
لتحليل قواعد البيانات الحالية لمنظمات الأعمال التجارية ولمؤسسات بحثيـة متخصصـة أو
لفرع من المنظمات فان واحدة من الدراسات القليلة التي تستخدم كل من بيانات كل القطاعات
العرضية وبيانات طويلة هي تلك الدراسة التي أجراها وآخرون (2003) وباستخدام مؤشرات
الأداء غير الموضوعية استطاعوا إنشاء مجموعة من الروابط بين إدارة الموارد البشرية وكلاً
من الإنتاجية والأداء المالي.ولكن هذه الدراسة فشلت لتبين أن إدارة الموارد البشـرية بسـبب68
الأداء العالي، أن تحليلهم للبيانات الطويلة يعطي دعماً قوياً لوجهة النظر القائلة بأن الربحيـة
تخلق مجالاً للمزيد من الموارد البشرية وليس العكس (وآخرون 309 :2003).
إن المؤلفات المذكورة في الملحق 4.2 يدفع نسبياً بالقليل مـن الاهتمـام للمتغيـرات
الطارئة مثل السن والحجم والتكنولوجيا ونقابات الشركات، وعلى الرغم من أن هذه المتغيرات
مضمنة أحياناً في النموذج يميل الباحثون إلى التقليل من أهميتها بل وتجاهلها.متغيرات التحكم
مثل الحجم ومستوى التكنولوجيا لدى الشركة تحسب عادة بقدر كبير من التباين في التحاليـل
الإحصائية لدراسات المنظمات (الدليل على هذا البيان موجودة في الملحق 4.1) جنبـاً إلـى
جنب مع العوامل التنظيمية (الحجم والقطاع ووجود نقابات العمال والعمـر وكثافـة البحـث
والتطوير وكثافة رأس المال)
وأكد أيضاً قست (1999) على أهمية السمات الشخصية للأفراد مثل السن والجـنس
والمؤهلات والدخل وإمكانية المنظمة، فمن لمحة عامة لستون ورقة قائمة على التجربة، اختتم
بوسلي و زيتس على أن العوامل الطارئة المذكورة في أغلب الأحيان وفي النموذج النظـري
لباووي باوي ورتشارد (1997) تمثل هذه البنود كمتغيرات طارئة ومتغيـرات تحكـم علـى
مستوى المنظمة وعلى المستوى الفردي (أنظر الشكل 4.4)
النتائج التجريبية من هولندا: -
يعطي التذييل 4.3 موجزاً عن البحوث التجريبية التي أجريت في هولندا، فان عمـل
ليجتين (1992) وليجيت (1997) وفيربيرق (1998) يتابعون عـن كثـب تقاليـد البحـث
للولايات المتحدة الأمريكية، إذ يميلون إلى استخدام نماذج إدارة الموارد البشرية أو مجموعات
(حزم) للتركيز على مؤشرات الأداء المالي للتحليل على المستوى التنظيمي واسـتخدام كميـة
مستعرضة للدراسات الاستقصائية واعتماد (أصعب) نهج لإدارة الموارد البشرية .
وهناك خط آخر للبحث الهولندي يركز على الطريقة التي تشكل بهـا إدارة المـوارد
البشرية داخل المنظمات. فالمناهج التي استخدمها كل من بـاوي (1989 ،1998) زينهـاف
(1993) و كلايتمانس وفان سلويس (1995)، ولوسي (1996) و باوي (1998) شكلسـترا
(1998) و كلايتيمانس (1999) ولا يناسب فئات ديلري ولا فئات (1996) ولا تصـنيفات
(1997).فان بحوثهم لا يهدف في المقام الأول العلاقة بـين إدارة المـوارد البشـرية والأداء
(كمتغيرات مستقلة وغير مستقلة) ولكن يركز علي العوامل التي تؤثر فـي شـكل وتشـكيل
سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، وبشكل عام، يرى طائفة من التأثيرات الخارجيـة
على أنها تقيد الإدارة على المناورة والجدير بالذكر أن في هولندا تجد أن اتفاقات المفاوضـة
الجماعية وقوانين العمل يمنع ويؤثر علـى سياسـات وممارسـات إدارة المـوارد البشـرية
للمنظمات ووجد تن هاف (1993) بعد إجراء التحقيق في 600 شركة صناعية أن الشـركات69
الكبيرة تميل إلى الإبقاء على أساليبها الخاصة بالنسبة لإدارة شؤون الموظفين ونادراً ما تربط
هذه بإستراتجية الشركة على النطاق الواسع، كما خلصـت الدراسـة إلـى أن عـدم وجـود
((التوافق)) بين الإستراتيجية المؤسسية وإدارة شؤون الموظفين لم يكن لها تـأثير علـى أداء
الشركات.
ومن الملفت للنظر أن هيسلد استصدر دراسة أمريكية حول دور ((المطابقة الخارجية
حسب المصالح)) ((التوافق بين الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية)) وهي تدور حول نفس
المناقشة حتى الآن لا يوجد دليل عملـي علـى أن التوافـق بـين إدارة المـوارد البشـرية
والإستراتيجية التنظيمية ضرورية من أجل تهيئة أداء أفضل بدلاً عن التنافس ـ هذه المشكلة
يمكن أن يكون انعكاساً لأخطاء القياس في هذا النوع من البحوث التجريبية وربما يكون مـن
الصعب التغلب عليها باستخدام أساليب المسح "التقليدية "، ويمكن أيضاً أن يكون نتيجة لمسألة
نظرية أكثر جدية: إن إستراتيجية إدارة الموارد البشرية لا تحمل ما يلزم من التوافـق بـين
إدارة الموارد البشرية والإستراتيجية لخلق ميزة تنافسية وبالتالي ويمكن رفضها، وعلـى أيـة
حال فان البيانات المقدمة حتى الآن تعتبر غير حاسمة بالنسبة لهذه النقطة.
إن الاستنتاج الرئيسي لباووي باوي (1998) مما ينذر بأن لـتن هاف (1993) هـو
أن العوامل الطارئة تؤثر على مجال كل من التنظيم والإدارة.
في الآونة الأخيرة يقول باووي (1998) أن من بين كل 10 و 12 من السـتة عشـر
(أفضل ممارسة) لبفيفر كان موضع تنفيذ لدى أي شركة هولندية اعتبـاراً مـن السـبعينيات
فصاعداً عن طريق مجالس العمل والنقابات المهنية (أنظر الجدول 4.3) على سبيل المثـال،
النقابات الهولندية (إتحاد النقابات الهولندي ،،إلخ) كانت ذات تأثير على المستوى الوطني فـي
تشكيل ترتيبات إدارة الموارد البشرية (و ستيشنق فان دي آربيد، ووسائل الإعلام،،إلخ) فعلى
مستوى الصناعة / القطاع (عبر اتفاقية المساومة الجماعية) وعلى مستوى الشـركات وعلـى
مستوى وحدات الأعمال (على سبيل المثال في حالة إعادة التنظيم)
فى الإطار الهولندي، فان نقابات العمل تعمل عن كثب مع مجالس العمل وكل منظمة
في هولندا لديها أكثر من 50 (خمسون) موظفاً تكون ملزمة قانونياً وتشكيل مجلس العمل.
إن القوانين الهولندية تزود ممثلي الموظفين بعدد من الحقوق تجاه صـاحب العمـل /
الإدارة، ولذلك فان الإطار المؤسسي له تأثير عميق على شكل إدارة المـوارد البشـرية فـي
المنظمات الهولندية، فهناك حاجة لنظرية بديلة (مثل النظرية المؤسسـية) لاسـتكمال الأطـر
القائمة من أجل التوصل إلى فهم أشمل للصلة بين إدارة الموارد البشـرية والأداء، المـديرين
المسئولين عن إدارة الموارد البشرية هم المعنيون بشكل رئيسي في تطبيـق قـانون العمـل70
(شروط العمل واتفاقات المساومة الجماعية، وما إلى ذلك) بالنسبة لمنظمات أعمالهم التجاريـة
الخاصة.
الجدول 4.3: الممارسات المثلى (لبفر) وتعليقات باووي
الممارسات المثلى (بيفر 1994م) ممارسات إدارة الموارد البشرية المألوفـة
في هولندا (باووي 1998م)
1- الضمان الوظيفي نعم
2- الاختيار للوظيفة لا
3- المرتبات العالية نعم
4- الحوافز لا
5- ملكية / تمليك الموظف نعم
6- مشاركة المعلومة نعم
7- المشاركة والتفويض نعم
8- الإدارة الذاتية للمجموعات نعم
9- التدريب وتطوير المهارة نعم
10- استخدام تضريبي وتدريب تضريبي لا
11- مبدأ السواتية (مساواة) لا
12- الأجور المحدودة نعم
13- الترقية من الداخل نعم
14- رؤية بعيدة المدى نعم
15- مراقبة الأعمال لا
16- إيمان الجميع بفلسفة واحدة لا
المصدر: قائم على نظرية بلفر 1994م وباووي 1998م.

انطلاقاً من هذه المسألة ليس فقط (سعياً للحصول علـى فـرص إسـتراتيجية إدارة
الموارد البشرية لميزة تنافسية مستدامة) وإنما أيضاً من أجل (تطبيق قوانين العمل والاتفاقات)
يمكننا أن نتساءل عما إذا كان في هذا الإطار المؤسسي ما زالت الشركات قادرة على تحقيـق
ميزة تنافسية وذلك لأن جميع الشركات يجب عليها تلبية الاحتياجات ذاتها. 71
إن هناك ملاحظات في هذا الصدد: أولاً: الأثر على الأداء ويتوقف أيضاً على تطبيق
محدد في شركة ما، وكيف يتم قبولها واستخدامها بواسطة الإدارة التنفيذية والموظفين.
وصف توسي و (2003) سموا هذا بالـ ((سن القوانين)) .
الملاحظة الثانية تشير إلى المستوى الذي تشير إليه الميزة التنافسية. على المرء أن يقـول أن
الشركة على مستوى التشريعات ونفوذ النقابات يعوق تحقيق / ميزة تنافسـية، ولكـن علـى
الصعيد الوطني يمكن النظر إلى الهولنديين على ما اشتهروا بتسميتهم (بالبفيفرتيون الأوائل)،
وحتى على مستوى الدول المتنافسة لتحقيق الازدهار الاقتصادي فهولندا قد تكون لهـا ميـزة
تنافسية، وبالفعل في قائمة البلدان ذات الأداء الأعلى تأتي هولندا في المراكز الأربعة الأولـى
من الدول الأكثر قدرة على المنافسة بعد الولايات المتحدة، فنلندا ولكسمبرج (معهـد التنميـة
الإدارية، 2002).
فان الزعم بأن المؤسسات المفروضة خارجية أي من الخارج تلقائياً لها أثر سلبي على
الأداء أمر مغال فيه، حتى على مستوى الشركة فان بعض المؤسسات نجحت في خلق ميـزة
تنافسية في إطار مؤسسي وذلـك مـن خـلال الابتكـار وروح المبـادرة تجـاه الأنظمـة
والمؤسسات.إن ميريس هذا النوع من المنظمات بالـ ((القادة)) ـ مثال ذلـك مبـدعو إدارة
الموارد البشرية، وذلك على النقيض رديئاً " والذين يعانون من صعوبة في المتابعة والتكيـف
مع القواعد الجديدة " القادة " يمتلكون الصلاحيات التنظيمية ((للتغلب على العقبات المؤسسية))
في حين أن رديئاً يتصور الآليات المؤسسية كموانع ومهددات. المتطلبات المؤسسـية وهـي
يجب أن تكون أن الشركة ملزمة بتعيين نسبة مئوية ثابتة من غير المواطنين على سبيل المثال
10 % من مجموع القوى العاملة، فالمثال الذي تتعامل به الشركة الرائدة مـع هـذا سـيكون
سلسلة الوجبات السريعة التي تستخدم نسبة أكبر من العمال من مجموعات الأقليات العرقية في
الأقاليم التي يتكون غالبية سكانها من غير المواطنين النظر فـي إسـتراتيجية الشـركة هـو
((توافق ماتش الخلفية الثقافية للعاملين في نطاق الحي وعملائها المحتملين)) (إدارة التنـوع)
وذلك من خلال خلق ميزة تنافسية من الناس، إلا أن المتطلبات المؤسسية (وجوب توظيف 10
% من غير المواطنين) هو الحافز الحقيقي (على الزناد).
إن الاستعراض المذكور أعلاه لأوراق عمل من الولايات المتحدة وبريطانيا وعدد من
بلدان أوروبا وضعت الكثير على الهيكل العظمي العام. فقد ذكر (1997) على أن ممارسـات
إدارة الموارد البشرية لها أثر على نتائج إدارة الموارد البشرية وهذا بدوره يـؤثر علـى أداء
الشركة ولكن هل كل هذه النتائج واختبار والفرضيات أيضاً تعني أننا بدقة أجبنا على دعـوة
(1997) من أجل إيجاد نظرية حول إدارة الموارد البشرية والأداء وبشأن الروابط بـين إدارة
الموارد البشرية والأداء ؟ آخذين في الاعتبار جميع الأوراق المشار إليها، وهل يكـون مـن72
الأمان أن نختم من الثغرات أن الناحية النظرية على وشك أن يتم ملؤها وأننـا نقتـرب مـن
النقطة التي تستطيع أن نسمح لأنفسنا بالشعور بالرضا المبرر؟ ويمكن القـول أن موضـوع
مفتاح البحث بالنسبة لإدارة الموارد البشرية والأداء مستمرة ويمكننا أن نتوقـع الكثيـر مـن
النتائج المثيرة للاهتمام، ومع ذلك هناك مشاكل منهجية هي معترف أصلاً ولكن هناك الكثيـر
من البحوث المستمرة وأننا نتوقع المزيد من النتائج الطيبة وبطبيعة الحال، هناك مناهج أخرى
والتي تنطوي على مشاكل أكثر تعقيداً وعمقاً مع المناهج الحالية.إن استخدام قطاعات البيانات
المجمعة من خلال الاستبيانات المعدة سلفاً يؤدي إلى فرض واقع علـى مواضـيع البحـث،
ويتجاهل وجود طارئ واقعي بمجرد أن نقبل مثل هذا الواقع فان صعوبات المنـاهج السـابقة
ستصبح واضحة وتنشأ مجموعة كاملة من القضايا الجديدة والتحسينات المفاهيمية ـ ذلك أنـه
قد يكون من الضروري تبادل الشعور الناشيء بالرضا عن شعور عدم الارتياح.فالقسم التالي
معني لحمل هذا الشعور.
4.5 إدارة الموارد البشرية والأداء عناصر مفقودة:
يقوم مفهوم إدارة الموارد البشرية والأداء بشكل كبير على الأمر والضرورة التنظيمية
(كاموسشي 1994) ولديها قوة دافعة لتحقيق الأرباح الإنتاجية وفعاليـة التكـاليف والهيمنـة
السائدة للضرورة التنظيمية ويبدو أنها يصطحب عدد من العناصر التي هـي أيضـاً بالغـة
الأهمية.الفروع الجزئية التالية التي تصف هذه العناصر المفقودة والصور غير المكتملة لإدارة
الموارد البشرية والأداء الناتج عنهم.
الموارد البشرية ليست مجرد موارد:
هناك أفراد نشطاء يتمتعون بقيم وأعراف داخلية في الماضي (وليس بالضرورة مـن
تلك المنظمة التي يعملون فيها) إنهم ينتمون إلى مجموعـات مختلفـة مـن داخـل المنظمـة
وخارجها، والمجموعات التي تحكم المؤسسات سلوكها جزئياً، هذا أنه من الواضح جـداً فـي
هذا الصدد، أن العديد من النماذج المستخدمة من قبل الأكاديميين فـي مجـال إدارة المـوارد
البشرية تفتقر ببساطة عدم توضيح لهذا النوع من الرأي / صورة البشـرية الـذين اتخـذوهم
كنقطة مرجعية لهم.
إدارة الموارد البشرية أكثر من كونها إستراتيجية موجهة نحو الأداء إن وظيفـة إدارة
الموارد البشرية كواحدة من المهام التنظيمية وكذلك المشاركة في عمليـة تقـديم الخـدمات
المهنية وإقامة شعور بمواطنة الشركات، مع إمعان النظر في وظيفة إدارة المـوارد البشـرية
والأنشطة المختلفة التي ينطوي عليها ذلك، نرى أن الكثير من الأنشطة التـي يضـطلع بهـا
ببساطة لها علاقة بتقديم الخدمات وبطريقة مهنية مثلى، العديد من هذه الأنشطة (على سـبيل
المثال، الامتثال لقواعد الصحة والسلامة ورعاية اليوبيلات الفضية، وخطط التقاعد المبكـر)73
هي ليست إستراتيجية ولا تتعلق بأداء الشركة ولابد من القيام بها بطريقة مناسبة لجميع أنواع
التشريعات ولوائح اتفاقات التفاوض الجماعي والممارسات الإدارية / المحاسبية خاصـة مـن
منظور هولندي / أوروبي غربي، أنشطة إدارة شؤون الموظفين لتلبية طلبات الناشيءة عـن
المسئولية الاجتماعية والتشريعات والمؤسسات ذات صلة حاضرة تماماً، على سـبيل المثـال
استخدام مجموعة الحد الأدنى من النسبة المئوية للأشخاص المنتمين لجماعـات الأقليـات أو
المعوقين،،،الخ وهذه الدعوات لنداء لتشمل تقديم الخدمات المهنية وتلبيـة توقعـات المجتمـع
فضلاً عن جوانب إدارة الموارد البشرية والأداء بحث الموارد البشرية ينبغي أن ينطوي على
أكثر من مجرد إدخال / إخراج نظم المنطق.
العديد من النماذج والمناهج المستخدمة في البحوث في مجال إدارة الموارد البشـرية
والأداء استخدمت نهج النظم القائم والتي تنطوي على ممارسـات وسياسـات إدارة المـوارد
البشرية كمدخل لمتغيرات مدخلة، نتائج إدارة الموارد البشرية كمتغيرات وسيطة ومؤشـرات
أداء الشركة كمتغيرات غير مستقلة، فمتغيرات الطوارئ كالسن والحجم والتكنولوجيا تسـتخدم
كمتغيرات تحكم، ومن ثم هناك إهمال كبير للعملية الفعلية نفسها (تايسون 1996) فـالمعنيون
وأصحاب المصلحة المشتركون والتراث الإداري القـيم والمؤسسـات المعنيـة (المشـتركة)
(بروستر 1993: باوي 1991).
معيار نتائج الموارد البشرية ليست مجرد العقلانية الاقتصادية:
في بداية هذا القسم أشير إلى هيمنة على الحتمية مع التركيز على الكفـاءة والفعاليـة
المنظمات،،، إلخ (كاموشي 32 :1994) فمن منظور أصحاب المصلحة مـع ذلـك وإدراكـاً
لأهمية القيم والمؤسسات ينبغي ألا نركز فقط على العقلانية الاقتصادية.نحن بحاجة إلى تبنـي
منظور أوسع لأداء الأعمال التجارية والتي تقوم أيضاً على العلاقات العقلانية (النس 1995 ؛
شير 1993) ويتعلق هذا المفهوم بتنمية صيانة على العلاقات المستدامة مع كل الجهات المعنية
وليس فقط العملاء والمساهمين، ينبغي الحفاظ على العلاقات في حد ذاتها، إذا كانت علاقـات
الشركة قل، مع الموظفين ومجالس العمل والنقابات العمالية، إذا اعتبرت وسيلة لتحقيق غايـة
فإنه يعني الشيء القليل جداً للناس المعنيين والمشتركين فالثقة والنزاهة لهما أهميـة خاصـة
وحاسمة في هذا الصدد، ومن ثم ينبغي أن تشمل إدارة الموارد البشرية على العلاقة العقلانيـة
كواحدة من أهدافها، وفضلاً عن ذلك فان التفاعل بين هذين الشكلين مـن أشـكال العقلانيـة
والعمليات التي تقوم عليها مختلف الأطراف المعنية يمكن أن يولد إمكانيات فريدة لتحقيق ميزة
تنافسية (أنظر الفصلين 5 و 6).
إدارة الموارد البشرية يمكن أن تكون فعالة جداً من خلال العمل على رد الفعل علـى
المدى القريب ومجرد خفض مستوى العمالة، هل الحاجة لهذه ينبغي أن تظهر فجأة. 74
لقد تعمدت تأكيد عدد من وجهات النظر التي يمكن أن تكون عكـس إدارة المـوارد
البشرية من أجل مناهضة ما يسمى بالإستراتيجية وذات الصيغة الإبداعية للمفهوم الأخير ليس
كل شيء يمكن التخطيط له (أنظر 1994) وأحياناً أكثر أشكال إدارة الموارد البشرية فعاليـة
هي التي تسمح لإحداث تغيير في السياسات والممارسات فـي غايـة المرونـة وفـي فتـرة
وجيزة.واحدة من دراسات الحالة التي أجريناها أدناه يشمل على شركة بناء السـفن ـ كانـت
من بين أكثر الشركات ربحاً في هولندا منذ سنوات عديدة وذلك ببساطة أنها رفضت أن تضع
سياسات شؤون موظفيها كتابياً لأن ذلك يعني تأصيل وتوريث المعيارية من شأنها أن تعيـق
المرونة والقدرة على الاستفادة من فرص السوق الفجائية التي قد تنشأ.ومثال آخـر سـيكون
الحاجة إلى وجود تحول مفاجئ بسبب انهيار في أسـواق الصـادر، والمقاطعـة السياسـية
للمنتجات (مثل فرض رسوم على واردات الولايات المتحدة من الصلب) أو بعد أعقاب وقوع
الهجوم من قبل الإرهابيين (مثل شركات الطيران الأميركية اضطرت إلى خفـض مسـتوى
العمالة بعد الهبوط الحاد في حركة نقل الركاب جواً في أعقاب الهجوم الإرهابي الذي وقع في
11/ سبتمبر / 2001م).
إدارة الموارد البشرية لا تتعلق فقط بأمثلية / تعظيم الأداء:
إنها تهتم أكثر بتلبية مختلف مستويات التطلعات لمختلف أصحاب المصلحة المعنيـين
مثل الموظفين والمساهمين، أعضاء مجالس العمل ونشطاء النقابيين نحن لدينا انطباع أحيانـاً
بأن البحوث في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء هو كل شيء عن توليد القيمة المضـافة
وتوليد الأرباح إلا أن جانباً من جوانب إدارة الموارد البشرية ـ خصوصاً إذا ما كان لنـا أن
نركز على علاقة العمل ـ فان المشكلة لا تكمن في "التوليد" ولكن بدلاً من ذلك لتحقيق نظام "
العدالة في التوزيع" فيما يتعلق بالعمل والوقت والمكافآت والمعلومـات وفـرص التـدريب،
التطوير (الوظيفي) وأخيراً المشاركة.
إدارة الموارد البشرية موجهة نحو الوفاء / مقابلة الأهداف الإستراتيجية أنها موجهـة
نحو تلبية عدد من الشروط التي يجب الوفاء بها قبل أن نتمكن من بدء العمل علـى تحقيـق
الأهداف الإستراتيجية والناتج عن الأداء ـ البحث عـن أدلـة هولنـدا يعطـي المؤشـرات
التالية.كشفت دراسة لشويلر وآخرون (1993م) قائمة على 58 منظمة متوسطة الحجـم فـي
قطاع الصناعة والتجارة والخدمات حيث تبين الدراسة أن 40 % من الحـالات لا يوجـد أي
صلة على الإطلاق بين الإستراتيجية المؤسسية وإدارة شؤون الموظفين ودراسة أخرى لتـين
هاف (1993) هذه الدراسة تقوم على 600 شركة صناعية، حيث توصلت إلى استنتاج مفـاده
أن إدارة شؤون الموظفين في الشركات الكبيرة تميل إلى متابعة خاصة بها ونادراً ما تتصـل
بإستراتيجية الشركة.بالإضافة إلى ذلك أن تن هاف لاحظ عدم التناسب (مـثلاً الـربط بـين75
الإستراتيجية المؤسسية وإدارة شؤون الموظفين) لا يبدو أنها تؤثر على أداء الشركات (سـواء
سلباً أم إيجاباً) وأيضاً هاسيلد لم يجد اي دليل (لإستراتيجية التناسب) الذي وصفها " بالملائمـة
الخارجية ") بين الإستراتيجية المؤسسية وإدارة الموارد البشرية باعتبارها شـرطاً ضـرورياً
لنجاح المنظمة.
هل هذه النتائج مخيبة للآمال ؟ أو أنها تعكس ببساطة أن سياسات وممارسـات إدارة
شؤون الموظفين عادة متأصلة في نظام علاقات العمل المؤسسي لأنها تطورت ؟ دور مهم في
هذا تقع على عاتق أطراف العلاقات الصناعية عن طريق المفاوضـة الجماعيـة والتـدابير
الجماعية، دور مجلس العمل التي لها الكفاءات القانونية في المسائل المتعلقة بشؤون الموظفين
قد تكون أكثر أهمية، ضيق مجال المناورة يعني أنه بغض النظر عن الأهداف الإسـتراتيجية،
فان إدارة الموارد البشرية تشكل جزئياً من قبل علاقات القوة بين الأطراف المعنية ولكل منها
أهدافها ومصالحها والمطالبات تجاه سياسات وممارسات إدارة شؤون الموظفين.
عندما تنظر إلى الوراء في هذه العناصر المفقودة يمكننا أن نستنتج أن النظرة الأولية
لتقدم البحث حتى الآن تقوم على افتراضات محددة أو غير منقحة والافتراضات التي لا تأخـذ
في الاعتبار العمليات التي تقوم عليها، وأنماط التفاعل بـين الأطـراف المعنيـة والمحـيط
المؤسسي وتقوم على التعريف الضيق للأداء هذه الافتراضات غير المنقحة تعني الاسـتخدام
المحدود الأطر التحليلية المحدودة لتحليل الأداء القائمـة علـى منطـق بسـيط المـدخلات /
المخرجات، وغني عن القول، كنتيجة لذلك لجوء الناس إلى منهجية بحث ضيقة وعادة ما يقوم
على قطاعات تصميم بحوث واستخدام للاستبيانات ذات الصيغة المعدة سلفاً مع أكبـر عـدد
ممكن من الأسئلة المغلقة ـ والنتيجة في حد ذاتها مؤثرة.اكتشاف واقعاً مفروضاً ومحدوداً.
ولذا فنحن نحتاج أولاً إلى تعريف أكثر شمولاً وحنكة للأداء.والذي يأخذ في الاعتبـار
التعددية / طبيعية متعدد الأبعاد لهذا المفهوم.
ثانياً: نحن بحاجة إلى نماذج نظرية وتصميمات بحوث مصاحبة والتـي تأخـذ فـي
الاعتبار وضع المؤسسات وتسمح بخروج الواقع وتمكننا من تحليل العمليات، إحدى الطـرق
لتحقيق ذلك هو اختيار النماذج النظرية التي تجمع بين مختلف وجهات النظر مثـل نظريـة
النظم والنماذج التفاعلية، والمنظور القائم على الموارد النظرية السـلوكية للمنظمـة (انظـر
1997، رايت و ماكماهان 1992) قبل الانتقال إلى ذلك النوع من النماذج في الفصل التـالي
أني سأعلم الخطوط الرئيسية لمفهوم الأداء من منظور متعدد الأبعاد.
4.6 منظور متعدد الأبعاد حول الأداء:
يقول عدد من المؤلفين والممارسين على أساس الخصائص الأساسـية الإسـتراتيجية
إدارة الموارد البشرية أنها مساهمة إستراتيجية وقربها الشديد من الأعمال التجارية هـي فـي76
صميم إدارة الموارد البشرية على أنها مفهوم ونموذج معياري لنـوع متميـز لإدارة شـؤون
الموظفين ويترتب على هذه السمة الغالبة على إدارة الموارد البشرية هو التركيز في البحـوث
التجريبية (أنظر الملحق 4.1 على إقامة العلاقة (بفضل الظرفية منها) بين عدد من سياسـات
وممارسات إدارة الموارد البشرية وأداء الشركة، والتي كثيراً ما تستخدم المـؤثرات الماليـة
والاقتصادية، ومع ذلك من منظور أصحاب المصالح التي تضم كلاً من العلاقات الاقتصـادية
والعقلانية.نحن بحاجة إلى نموذج متعدد الأبعاد للأداء بسبب التفاعل بين الحاجـة إلـى إدارة
الموارد البشرية للمساهمة في أداء الأعمال وإلى تقديم الخدمات المهنيـة وإلـى المسـؤولية
الاجتماعية للشركة.
الكتابات الأصلية لبيير وآخرون (1984) يتضمن بالفعل نهج متعدد الأوجـه لمفهـوم
الفعالية التنظيمية وذلك باستخدام منظور أصحاب المصلحة والتي تشـمل مصـالح أصـحاب
المصلحة مثل الموظفين والزبائن والمساهمين والموردين ومجالس العمل والنقابات العمالية.
العديد من الأكاديميين يفضلون أيضاً استخدام منهج أصحاب المصلحة منهم كاموشـي
(1994 ؛ 41) باووي (1994 ،1999)، و بيسـي (1994)، مـارتيلو و كـارول (1995 ؛
502) بيكس-قلنر و إريك (1997) لوسي (1996م) بـاوي و لوسـي (1998) بوسـلي
(1999م) و تايسون (1999م) كل هؤلاء المؤلفين هم مع مزيد من مفهـوم متعـدد الأبعـاد
للأداء.
إن واحدة من أحدث المساهمات في هذا المجال جـاءت مـن بوكسـال و Purcell
(2003) اللذين ركزا على إنتاجية العمل، المرونة التنظيمية والشرعية الاجتماعيـة كأهـداف
لإدارة الموارد البشرية، كل هذه المناهج تتناقض مع الممارسة الحالية في الولايـات المتحـدة
الأمريكية حيث نماذج أصحاب المصلحة فتستخدمه في معظم الأحوال.
الأداء الاجتماعي:
كما ذكر في وقت سابق من هذا الفصل، فإن مؤشرات الأداء المالي ضيقة للغاية لأن
تكون مؤشرات يمكن الاعتماد عليها لنجاح المنظمة على المدى البعيد ـ في نماذج رايـنلان
(عادة في ألمانيا وهولندا فان أصحاب المصالح يلعبون دوراً حاسماً مـن غيـر المسـاهمين،
فالمستخدمون يحصلون على دعم من مجالس العمل والنقابات العماليـة فـان تقيـيمهم لأداء
المنظمة ترتكز على مواضيع مثل:
• الإنتاجية، الاستمرارية والأرباح.
• شروط الصحة والسلامة للعاملين .
• تأمين العمل (الأمن الوظيفي، التأمين ضد المرض و / أو البطالة)
• تطوير الموظفين (التدريب والتعليم).77
• الأجور
• رضا الموظفين
• ضغط العمل.
ومن بعد مجالس العمل ونقابات العمال نجد الحكومة ثلاثية أو ثنائية الهيئات الاستشارية
هم أصحاب المصالح المهمين الذين يمثلون المجتمع ككل.
العديد من المسائل الحكومية المتصلة بالتشريعات والمبادئ التوجيهية (فـي كثيـر مـن
الأحيان في تعاون وثيق مع جمعيات أرباب العمل واتحادات النقابات العمالية) بشأن مواضيع
من قبيل تحسين ظروف العمل بدوام جزئي مع الجمع بين العمل والرعايـة وتهيئـة فـرص
العمل للأقليات العرقية والمعوقين والشباب العاطلين عن العمل وأولئك العاطلون عن العمـل
لفترات طويلة، الشركات التي تلتزم بهذا النوع من التشريعات والمبادئ التوجيهية بالتالي قـد
لبت معايير النزاهة والشرعية (( العدالة)) في هذا الصدد يشير إلى مبدأ المساواة فـي تبـادل
العلاقة بين الفرد والمنظمة < الشرعية > وتشير إلى العلاقة بين المنظمة والمجتمع ككل.
ففي نظر أصحاب المصلحة الرئيسين فالطريقة التي تظهر بهـا الشـركة نفسـها فـي
المجتمع ينبغي أن ينظر إليها على أنها شرعية.إن استيفاء معايير النزاهة والمشروعية وبالتالي
تحقيق العقلانية ذات العلاقة كل ذلك يسهم في الأداء الاجتماعي للمنظمة.
الأداء المهني:
بالتركيز على أنشطة إدارة الموارد البشرية التي يقوم بهـا مختصـو قسـم شـؤون
الموظفين، يمكننا استخدام مفهوم الأداء المهني بالنسبة لتقديم الخدمات المهنية بواسطة وظيفـة
أفراد متخصصين.
أكد كل من توسي و قوميز (1988) و بيسي (1994) على الربط والصلة بـين أداء
وظيفة إدارة الموارد البشرية والفاعلية العامة أو أداء ممارسـات وسياسـات إدارة المـوارد
البشرية، لهذا السبب وضعوا مجموعة مؤشرات لقياس فاعلية نظام إدارة المـوارد البشـرية
المتخصصة في إدارة الموظفين (أنظر الفصل التاسع الموجه للممارسين للحصول على نظرة
عامة).
وحول موضوع التكامل، فقد ميز و بيسي (1994) أربعة أنواع مختلفة من التكامـل أو
المناسبة (Fit).
فالاثنين الأوائل هما الاستراتيجيات المعروفتان رأسياً وتناسباً بين إدارة الموارد البشـرية
والسياسات والممارسات نفسها (التناسب الأفقي)، ومع ذلك بالنسبة لتقديم الخدمات المهنية فقد
قدموا التمييز بين ما يلي: 78
• التكامل الوظيفي: ويركز على أهمية وجود قسم شؤون الموظفين رفيع المسـتوى
من أجل تحقيق الإدارة الفعالة للموارد البشرية، فالمؤشرات لهذا النوع من التكامل
هو (نوعية) الموظفين بالنسبة لقسم شؤون الموظفين وموقعه من المنظمة.
• عملية التكامل: تشير إلى عمليات تسليم قسم إدارة الموارد البشرية وهو يشمل كلاً
من كفاءة عمليات الموظفين وكذلك درجة مستوى الجودة وخدمة العمـلاء علـى
النحو الذي يتجلى في سلوك الأفراد المتخصصين.
على حد سواء فان وظيفة وعملية التكامل هما حاسمتان بالنسبة لتقديم الخدمات المهنية من
قبل قسم إدارة الموارد البشرية المتخصصة، وهما متدرجتان في مفهوم ما يسمى البعد المهني
للأداء.
وخلاصة القول ؛ أقدم فيما يلي إطار منظور متعدد الأبعاد حول الأداء (أنظر الشكل 4.5 على
أساس سانقرز و باوي 1996):
1- البعد الاسـتراتيجي: ويركز على مجلس الإدارة، المدير التنفيـذي، حملـة الأسـهم
والمؤسسات المالية.
2- البعد المهني: ويركز على المديرين التنفيذيين والموظفين وقسم شؤون الموظفين.
3- البعد المجتمعي: وركز على مجالس العمل ونقابات العمال والحكومة وغيرهـا مـن
مجموعات المصالح.
79
الشكل (4.5): إستراتيجية – مهنية – أبعاد مجتمعية الموارد البشرية













المصدر: سانجرس باووي 1996م.
يسلط هذا الإطار الضوء على الأبعاد المختلفة وأصحاب المصـلحة ومـن المهـم أن
نلاحظ أن الثلاث أبعاد جميعها واجبة التطبيق على مختلف سياسات وممارسات إدارة الموارد
البشرية، لذا على سبيل المثال ؛ التدريب والتطوير يمكن أن يكون لهما آثار في وقـت واحـد
على الأداء الاستراتيجي، المجتمعي والمهني، ومع ذلك يمكن أن يكون هنـاك اخـتلاف فـي
التركيز، على سبيل المثال ؛ تحسين ظروف العمل سيكون في المقام الأول نداء إلـى البعـد
المجتمعي، وغني عن القول ـ مع ذلك أن ظروف العمل الأكثر أماناً سينتج عنها عدد اقل من
الاضطرابات بسبب الحوادث وبالتالي سيؤدي إلى تحسين الإنتاجية بقدر مـا يتعلـق الأمـر
بمختلف أصحاب المصلحة المعنيين، لقد ربطهم بالأبعاد المختلفة مقترحاً أن اهتمامهم السـائد
قد يكون في هذا الاتجاه.هكذا فان الإطار لا يعني أن الرئيس التنفيذي للشركة مهم فقـط فـي
بالبعد الاستراتيجي.
يشدد الفصل التالي على أن التفاعل بين مختلف الأطراف المعنية وجميعهم يأخذ فـي
الاعتبار مختلف وجهات النظر حول الأداء (والمهم جداً هو من يشارك " حس " القبول مقابل
دور كل واحد) لهي واحدة من السمات الأساسية لخلق نهج فريد لإدارة الموارد البشرية وعلى
الآثار المحتملة (سواء كانت إيجابية أو سلبية) على الأداء.
ويتصل مع هذا المزج بين الأهداف الإستراتيجية للسوق والمطالبات المؤسسية.
أداء الموارد
البشرية
أصحاب المصلحة
المؤسسات المالية
المدير
التنفيذي
الحكومة
مجموعات
المصلحة
قسم شؤون
الموظفين
الموظفون
المدراء
الميدانيين
مجلس
الإدارة
مجالس
العمل
نقابات
العمال
البعد
الاجتماعي
البعد
المهني
البعد
الاستراتيجي80
4.7 خلاصة واستنتاجات:
أعدنا في هذا الفصل وجهة نظر أكثر شمولاً بشأن الأداء ذات الصـلة بـإدارة المـوارد
البشرية من منظور متعدد الأبعاد يقوم على الأسس التالية:
• كلتا العقلانية والاقتصادية: والعلاقات العقلانية مهمتـان فـي تحقيـق الفعاليـة
التنظيمية في المدى البعيد.
• الموارد البشرية لا تهدف فقط في الإسهام في القيمة المضافة، فهي تـثمن علـى
القيم الأخلاقية كالعدالة والشرعية، إدارة الموارد البشرية ينبغي أن تقر بهذا البعد
من الأداء.
• إدارة الموارد البشرية يجب توجه نحو أكثر من كونها أداء استراتيجي و (مـالي)
ويجب أن تضمن في عملية تقديم الخدمات المهنية.
• يتجاوز جوهر إدارة الموارد البشرية حدود التنظيم ويتأثر بأصـحاب المصـالح
والترتيبات المؤسسية داخل المنظمة وخارجها.
قسمنا من هذه الأسس مفهوم الأداء إلى ثلاث أبعاد هي:
الإستراتيجية والمهنية والمجتمعية.هذا يعني أننا في حاجة إلى أكثر من نموذج نظري
متكامل تقوم على وجهات نظر مختلفة مثل العمل الاجتماعي من الناحية النظرية ونظم التفكير
والطوارئ من الناحية النظرية والمناهج المؤسسية والموارد على أساس نظرية الشركة.هـذا
الأخير لاسيما فيما يبدو أنه تقدم منظور مثمر.كما رأينا في الفصل المتعلق بالإستراتيجية وهذا
سوف يشكل عنصراً مهماً من التكامل في الفصل التالي:
4.1 نظرة عامة على النتائج السابقة حول إدارة الموارد البشرية والأداء.
أثر أنشطة إدارة الموارد البشرية حول نتائج إدارة الموارد البشرية والأداء
التوظيف والاختيار:
TM أنشطة إدارة الموارد البشرية التي تضمن للحصول على الشخص المناسب في المكان
المناسب (مهارات الموظف والهياكل التنظيمية) تساهم في رفع الإنتاجية وزيادة القيمة
السوقية للشركة، وعلاوة على ذلك لها أثر سلبي طفيف على (Turn Over)، (حركة
تداول العمال) هيوسلد 1995).
TM التوظيف الانتقائي تتعلق بشكل إيجابي بأداء السوق المتصورة (ديلاتـي و هيوسـلد
.(1996
TM التقييم والاستثمار في التوظيف والاختيار تتعلق بصورة إيجابية بإنتاجية العمل (كوش
و ماكقراث 1996)
TM الانتقائية في الاختيار تتعلق سلباً بحركة الموظف (فيربيرج 1998)81
TM الانتقائية في الاختيار تتصل إيجاباً مع الريح المتصور، حصة السوق والاسـتثمارات
في المستقبل القريب (فيربيرج 1998)
تخطيط الموارد البشرية: -
• أنشطة تخطيط الموارد البشرية المتطورة ذات صلة بشكل إيجابي إنتاجية العمـل
(كوتش وماكغرات 1996م).
مكافآت:
TM ترتبط المكافأة ارتباطاً إيجابياً بالأبعاد المختلفة لأداء الشركة: جودة المنـتج، تطـوير
المنتجات والربحية والحصة السوقية ورضا العملاء والنمو في المبيعـات كـالبيرج و
مودي (1994).
TM المكافآت العالية تسهم في تحسين المناخ الاجتماعي بين الإدارة والموظفين الآخـرين
كالبيرج و مودي، 1994، فيرتي وآخرون 1994م)
TM المكافآت العالية تساهم في انخفاض معدل الدوران أي الحركة (آثر 1994).
TM حوافز التعويض له أثر إيجابي على أداء المنظمة المتصـورة (ديلاتـي و هيوسـلد
.(1996
TM الأجر المرتبط بالأداء يؤثر إيجاباً على الإنتاجية (لازار 1996).
TM نتائج الحوافز القائم على المبيعات ورضا العملاء وزيادة الأرباح مع شـدة المنافسـة
ونسبة العملاء الراقيين وانخفاض مستوى الإشراف والرصد (بانكر وآخرون 1996)
TM الأجر المرتبط بالأداء يؤثر إيجاباً في تحفيز الموظفين (داو بيـنج وريتشاردسـودن
.(1997
TM المكافأة المرنة تتصل بشكل إيجابي بالربح (ليقات 1997 م).
TM نظم المكافأة الممتاز تتصل بشـكل إيجـابي بـالربح المتصـور، حصـة السـوق
والاستثمارات في المستقبل القريب (فيربيرج 1998).
TM مشاركة العاملين في ملكية المشروعات والإجراءات ذات الصلة بـالربح والأداء ذات
الصلة بالدفع كلها تتصل بشكل إيجابي بالأداء المالي (ماكناب و وايت فيلد 1997).
TM خطط خيار الاكتتاب في الأسهم للعاملين يؤثر إيجاباً على الإنتاجية (ميهوزن 1997).
TM الدفع مقابل الأداء تتعلق بشكل إيجابي بثقة العامـل والالتـزام التنظيمـي. (آبلبلـوم
وآخرون 2000).
TM تتعلق الأجور العالية المتصورة بشكل إيجابي بالثقة في اتخاذ القرار والأمن الـوظيفي
للعامل (بوسلي وآخرون 2001).82
TM ظروف العمل الثانوية الممتازة تتعلق بشكل إيجابي بإراحة الموظف وتتعلق سلباً بنية
ترك المنظمة (بوسلي و فان دير ويلي 2001).
TM ارتفاع الأجور تتعلق بشكل إيجابي برضا الموظف وسلبياً بنية الانسحاب من المنظمة
(بوسلي و فان دير ويلي 2001).
المشاركة (التشاور):
TM مشاركة المستخدمين في الممارسات (يهدف إلى إيجاد الإلتزام) يكون لها تأثير إيجابي
على الإنتاجية وجودة المنتجات (فيرني وآخرون 1995).
TM مشاركة الموظفين ينتج عنه مناخ اجتماعي أفضل (فيرتي وآخرون 1995م).
TM الإلتزام الموجه ضد ((السيطرة)) لنظم الموارد البشرية له أثر إيجابي على الإنتاجيـة
وتؤدي إلى انخفاض درجة دوران العمالة ـ أي إلى الاستقرار الوظيفي (آثـر 1994
م).
TM المشاركة في اتخاذ القرارات تتعلق بصورة إيجابيـة مـع الالتـزام التنظيمـي (واليللـي
1995م).
TM تتحسن الجودة وإنتاجية العمل مع مرور الوقت بعد تكوين فرق العمل (بانكر وآخرون
1996م) .
TM مشاركة الموظف تتعلق بصورة إيجابية مع الثقة في صنع القرار والأمـن الـوظيفي
للموظف (بوسلي وآخرون).
حزم الموارد البشرية المتسقة داخلياً:
TM تحفيز إدارة شؤون الموظفين له أثر إيجابي على التزام الموظفين، الـدعم التنظيمـي
مرافق التعليم، التـدريب ومسـتوى التعلـيم والتوقعـات بالنسـبة للزيـادات فـي
الأجور.(ليجتين 1992).
TM تحفيز إدارة شؤون الموظفين له أثر سلبي على التعلل بالمرض (ليجتين 1992).
TM ترتبط حزم ممارسات الموارد البشرية المتسقة داخليـاً بزيـادة الإنتاجيـة والجـودة
(ماديوفي 1995).
TM تتعلق نظم العمل ذات الأداء الرفيع بالإنتاجية (آبلبلوم وآخرون 2000).
TM تتصل ممارسات العمل ذات المشاركة العالية بصورة إيجابية ببقاء الموظف وإنتاجيـة
الشركة (غوثري 2001 م).
اللامركزية:
TM لا مركزية السلطة سيؤدي إلى انخفاض درجة دوران الموظفين (آثر 1994 م).
83
التدريب:
TM التدريب له أثر إيجابي على الأبعاد المختلفة للأداء بالشركة: جودة المنـتج وتطـوير
المنتجات والحصة السوقية ونمو المبيعات (كالبيرج و مودي 1994).
TM المزيد من الاستثمار في التدريب يؤدي إلى ارتفاع الأرباح (كالبيرج و مودي 1994،
دي آركمولس 1997).
TM المزيد من الاستثمار في التدريب يؤدي إلى انخفاض درجة الدوران في العمالة (آثـر
.(1994
TM التدريب له أثر إيجابي على العلاقة بـين الإدارة والمـوظفين (كـالبيرج و مـودي
.(1994
TM التدريب له أثر إيجابي على أداء المنظمة المتلقي أي المسـتلمة (دينلـي و هيوسـلد
.(1996
TM تطوير الإدارة تتصل بشكل إيجابي بالربح (ليجيت 1997).
TM التركيز على التدريب تتعلق بشكل إيجابي بالربح / وحصة السوق والاسـتثمار فـي
المستقبل القريب (فيربيرج 1998 م).
TM الممارسات التدريبية تؤثر بشكل إيجابي على الأداء التنظيمـي (هاريـل و تسـفيرر
.(1999
TM التدريب الرسمي وغير الرسمي يتعلق بشكل إيجابي ثقة الموظفين والتحفيز الجوهري
(آبلبلوم وآخرون 2000).
TM يتعلق كل من التدريب والتطوير بشكل إيجابي بالثقة في صنع القرار والأمن الوظيفي
للموظف (بوسلي وآخرون).
فرص الترقية الداخلية:
• تتصل فرص الترقية الداخلية بشكل إيجابي بالربح، وحصة السوق الاسـتثمارات
في المستقبل القريب (فيربيرج 1998).
• تتصل فرص الترقية بشكل إيجابي الالتزام التنظيمي والرضا عن العمل (آبلبلـوم
وآخرون 2000).
المزيد من الاستقلالية:
TM تتعلق الاستقلالية بشكل إيجابي بالرضا عن العمل (والسي 1995).
TM تتعلق الاستقلالية بشكل إيجابي بالثقة والتحفيز الجوهري (آبلبلوم وآخرون 2000).

84
الإجراءات الرسمية:
TM الإجراءات الرسمية (بالنسبة للتقليص) تتصـل بشـكل إيجـابي بعـدد المفصـولين
والمسرّحين (فيرني وآخرون 1995).
TM التدريب
TM يتعلق التدريب بشكل إيجابي مع الأرباح (ليجيت 1997).
TM يتصل الدعم من الرئيس المباشر بشكل إيجابي بالثقة في اتخاذ القرار والأمن الوظيفي
للموظف (بوسلي وآخرون2001 ).
TM يتصل الدعم من الرئيس المباشر بشكل إيجابي برضا الموظفين وسلبي بنية الانسحاب
من المنظمة (بوسلي و فان دير ويلي 2001).
تبادل المعلومات:
TM يتصل تبادل المعلومات بشكل إيجابي بالثقة في صنع القرار والأمن الوظيفي للموظف
(بوسلي و فان دير ويلي 2001).
TM يتصل تبادل المعلومات بشكل إيجابي برضا الموظف وسلبي بنيـة الانسـحاب مـن
المنظمة (بوسلي و فان دير ويلي 2001).
الأمن الوظيفي:
TM يتصل الأمن الوظيفي بشكل إيجابي بالإنتاجية وثقة المـوظفين والالتـزام التنظيمـي
(آبلبلوم وآخرون 2000).
أثر نتائج إدارة الموارد البشرية على الأداء:
رضا الموظفين: -
TM يتصل رضا الموظفين بشكل إيجابي الالتزام التنظيمي (والسي 1995).
TM الرضا الوظيفي له أثر سلبي على غياب الموظف بسبب المرض (بوسـلي وآخـرون
1998م).
TM يتصل رضا الموظف بشكل إيجابي بإنتاجية المقارنة وخفض تكاليف الأيدي العاملـة
(2001م).
TM يتصل رضا الموظف بشكل سلبي بنية ترك المنظمة (بوسـلي و فـان ديـر ويلـي
.(2001
تحفيز الموظف:
TM يساهم التحفيز عن طريق خصم المكافأة في زيادة الإنتاجيـة (آثـر 1994 / فيرنـي
وآخرون 1995، هيوسلد 1995).85
TM يساهم التحفيز من خلال المكافأة على ارتفاع القيمة السوقية للشركة (آثـر 1994 /
فيرني وآخرون 1995، هيوسلد 1995).
TM يتصل التحفيز بشكل إيجابي بإلتزام الموظف (2001 م) .
TM بقاء الموظف (عكس دوران الموظف)
TM دوران الموظف ينتج عنه انخفاض الإنتاجية (كاتز وآخرون 1985 م، آثر 1994 م).
TM الفصل الطوعي له تأثير سلبي على الأرباح (دي آركمولس 1997)
TM حيازة (الموظفين) له أثر سلبي على غياب الموظف بسبب المرض (بوسلي وآخرون
1998 م).
TM تتصل حيازة الشركة بشكل إيجابي بثقة الموظف في عملية صـنع القـرار (بوسـلي
وآخرون 1998 م).
حضور العامل:
TM الغياب ينتج عنه انخفاض في الإنتاجية كاتز وآخرون 1985، آثر 1994م).
TM الغياب له تأثير سلبي على الأرباح (دي آركمولس 1997).
TM المناخ الاجتماعي بين العمال والإدارة: -
TM تحسين المناخ الاجتماعي وإلتزام العاملين يكون له تأثير إيجابي على الإنتاجية وجودة
المنتج (كاتز وآخرون 1985 م).
TM يتعلق بالدخول في نزاع مع زميل العمل أو العامل الزميل بشكل إيجابي بإجهاد العمل
بصورة شاملة (آبلبلوم وآخرون 2000).
إشراك الموظف / الثقة / الولاء / الالتزام:
TM تتصل ثقة الموظف بشكل سلبي بمجمل إجهاد العمل (آبلبلوم وآخرون 2000).
TM تتعلق الدوافع الذاتية بشكل إيجابي بمجمل إجهاد العمل (آبلبلوم وآخرون 2000).
TM تتصل ثقة الموظف في صنع القرار بشكل إيجابي بالأمن الوظيفي (بوسلي وآخـرون
1998م).
TM تتصل نوعية الموظف / الالتزام بشكل إيجابي بإنتاجية العمل وجودة السلع / الخدمات
.(2001)
TM يتصل التزام الموظف بشكل إيجـابي بمقارنـة الإنتاجيـة، الجـودة والأداء المـالي
.(2001)


86
أثر حالات الطوارئ على نتائج إدارة الموارد البشرية والأداء:-
المستوى التنظيمي:
TM تتصل درجة مستوى النقابية بشكل إيجابي بالإنتاجية (آثر 1994، هيوسلد 1995 م).
TM يتصل وجود الاتحاد بشكل سلبي برضا الموظف مع كميـة التـأثير علـى الوظيفـة
(ديلبيرج و ويتفيلد 1999).
TM لحجم الشركة (عدد الموظفين) أثر إيجابي على التدريب وتطـوير المرافـق وعلـى
الغياب بسبب المرض (ليجتين 1992 م).
TM حجم المنظمة لها علاقة إيجابية مع الربح وعلاقة سلبية مع دوران الموظفين (هيوسلد
1995 م).
TM يتصل الحجم بشكل إيجابي مع صافي الأرباح (كوني وآخرون 1998م)
TM الحجم يرتبط إرتباطاً سلبياً برضا الموظف مع كمية التأثير على الوظيـفة (ديلبيرج و
ويتفيلد 1999).
TM إنشاء الحجم يرتبط إيجابياً مع الأداء المالي (كسلوريوس وآخرون 1999م).
TM إذا كان الحجم (ما بين 200 ـ 10.000 موظف) يرتبط بشكل إيجابي بالأداء المالي
(ماناب و ويتفيلد 1997 م).
TM عمر المؤسسة، عمر المنظمة يرتبط إيجاباً الالتزام (سكلوريوس وآخرون 1999م).
TM كثافــة البحــوث والتطــوير لــه أثــر ســلبي علــى دوران المــوظفين والــربح
(هيوسلد 1995 م).
TM ترتبط كثافة رأس المال بشكل إيجابي مع الإنتاجية والربح وسلبياً مع دوران الموظفين
(هيوسلد 1995 م).
TM يتعلق العمل في القطاع العام بدلاً عن القطـاع الخـاص بشـكل إيجـابي بـالتحفيز
.(a 1999) Motivation
TM العمل في القطاع العام يؤثر سلباً على رضا العاملين مع مقدار التأثير على الوظيفـة
(ديلبيرج و ويتفيلد 1999).
TM قطاعات الانتاج ترتبط سلباً الالتزام (سكلوريوس وآخرون 1999م).
TM ينتج عن الركود الاقتصادي العميق سوء في أداء الشركات وسوء في إدارة المـوارد
البشرية (لاتينماكي وآخرون 1998 م).
على المستوى الفردي (موظف):
TM يتعلق عمر الموظف بصورة إيجابية بالتحفيز (1999م).
TM يتعلق عمر الموظف إيجابياً الالتزام (سكلوريوس وآخرون 1999م). 87
TM يتعلق عمر الموظف بصورة إيجابية بالميل في البقاء في الشركة (فلود وآخرون 1999م).
TM يتصل سن الموظف بصورة إيجابية برضا الموظف (بوسلي و فاد دير ويلي2001).
TM يرتبط العمل لفترة محددة الأجل بصورة إيجابية بالدافع (1999م).
TM يتعلق الحصول على دخل أدني بصورة إيجابية بالدافع (1999م).
TM أن يكون الموظف من كبار الموظفين ـ أي مكث لعدة سنوات طويلة يـرتبط ذلـك
إيجابياً مع الدافع (1999م)
TM يرتبط نوع الجنس (الأنثى) بشكل إيجابي مع رضا الموظف مع مقدار التـأثير علـى
الوظيفة (ديلبيرج و ويتفيلد 1999).
TM يرتبط نوع الجنس (الأنثى) بشكل إيجابي برضـا الموظـف (بوسـلي وفـان ديـر
ويلي2001).
TM يرتبط الحصول على عقد كامل بالعمل طول الوقت أو الحصول علـى عقـد 80 %
سلباً بنية الانسحاب من المنظمة (بوسلي وفان دير ويلي 2001).
TM يرتبط وجود الأطفال في المنزل بشكل إيجابي برضا الموظف (بوسلي وفان دير ويلي
(2001
عكس السببية: -
TM الزيادة في الأرباح ينتج عنها ارتفاع الاستثمارات في التدريب <-> " عكس السببية "
(هندري وآخرون 1989 م).
TM المنظمات عالية الأداء تستخدم إستراتيجيات إدارة موارد بشرية متطـورة والتقنيـات
اللازمة لإجتذاب وإستيفاء المواهب (هيلتروب 1999م).
TM الشركات ذات الأداء (المالي) الأفضل تسعى نحو الاسـتثمار فـي ممارسـات إدارة
الموارد البشرية (لاروش 2001 م).
:التذييل 4.2
نظرة عامة للبحوث التجريبية في الولايات المتحدة وبريطانيا .
التذييل 4.3
نظرة عامة للبحوث التجريبية في الألمانية. 88
الملحق (4.2): نظرة عامة للبحث التجريبية في الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة
آثر 1994 هوسلد 1995 ماك دوفي 1995 قست وليسي
1994
ماك ناب ووايد فيلد
1997
الدولة

الولايـــات
المتحــــدة
الأمريكية
USA
الولايات المتحدة
الأمريكية
USA
الولايات المتحـدة
الأمريكية
USA
بريطانيا
UK
بريطانيا
UK
النظرية

ضبط السلوك
الطارئ
السلوك القـائم
على الموارد
التقنيـــــات
الاجتماعية القائمة
على الموارد
أصــــحاب
المصلحة
أصحاب المصلحة
اســـتخدام
عناقيد الموارد
البشرية
نظم المـوارد
البشرية
نظــم المــوارد
البشرية
حزم المواد البشرية حــزم المــواد
البشرية
لا شيء
مؤشـــرات
الأداء

الإنتاجيـــة،
النوعية
تــــداول
الموظفين
الإنتاجية، حركة
تداول الموظفين،
كيو تويني
Tobin's 9
الإنتاجية
النوعية
تداول الموظفين،
إدارة المــوارد
البشرية، الفعالية
الإدارية والمهنية،
نقابات معترف ا
اغلاق المنشأة، المرونـة،
العمل الجمـاعي والأداء
المالي
عينات قطاع خاص،
مصانع الحديد
والصـــلب
الصغيرة
المصانع الكبيرة
ربحية ولا ربحية
قطاع منفرد
تجميع السيارات
قطاع منفرد
الصحة القومية
عدة قطاعات
عدد المراقبات ع = 30 ع = 968 ع = 57 ع = 303 ع = 274
نســــبة
الاستجابة
% 83 % 51 % 63 % 28 % 56
منهج البحث كمي (مسح) كمي (مسح) كمي (مسح) كمية (مسح) كمي (مسح)
مدخل البحث مدراء الموارد
البشرية
مدراء المـوارد
البشرية
مدراء الأقسام
مجموعات الموظفين
مدراء المـوارد
البشرية
عموم المدراء
مدراء الموارد البشرية
المدراء الماليون وممثلـي
النقابات
المصدر: بوسلي، 2002م. 89
الملحق (4.3): نظرة توضيحية عامة للأبحاث التجريبية الهولندية / ع = عدد المراقبات،
المصدر بوسلي (2002م)
ليجتن 1992 لقت 1997 فيربيـــرج
1998
بـــاوي
1989
تن هـاف
1993
اسكلسترا 1998
الدولة هولندا هولنداNL هولنداNL هولنــدا
NL
هولنــدا
NL
هولنداNL
النظرية الطوارئ
أصــــحاب
المصلحة
علم التربين
التقنيــــات
الاجتماعية
الطوارئ
الشكل
الطوارئ
أصــحاب
المصلحة
نظــــم
علاقــات
العمل
الطوارئ
أصــحاب
المصلحة
التقنيــات
الاجتماعية
علاقات العمل
أصـــــحاب
المصلحة
الشبكة
اســــتخدام
عناقيــــد
المــــوارد
البشرية
إرهاصـــات
المــــوارد
البشرية
لا شيء عناقيــــد
المــــوارد
البشرية
عــــديم
الصلة
عـــديم
الصلة
عديم الصلة
مؤشـــرات
الأداء
الغياب، تداول
المـــوظفين،
الالتــــزام،
الـــــربح،
النـزاعات
الربح تداول العمال
والموظفين،
الالتـــزام،
الــــربح،
المســـاهمة
والمشــاركة
في السوق
عــــديم
الصلة
عـــديم
الصلة
عديم الصلة
العينة القطاع المنفرد
صــــناعة
المعادن
قطاعات
متعددة
قطاعات
متعددة
3
قطاعات:
الأثاث
المعمــار
والتأمين
قطاعات
متعددة
قطاعين: صناعة
المعادن ومصانع
الكمبيوتر
عـــــدد ع = 58 ع = 91 ع = 47 ع = 6 ع = 437 ع = 14 90
المراقبات (هولندا)
ع = 42
(الصين)
نســـــبة
الاستجابة
كمي (مسح) كمي (مسح)
ونــــوعي
(مقابلات)
كمي (مسح) كمــــي
(مسح)
كمــــي
(مسح)
كمي (مسح)
منهج الإدخال مدراء الموارد
البشــــرية،
10% موظفين
مدراء الموارد
البشــــرية،
المــــدراء
الميدانيين
مــــدراء
المــــوارد
البشـــرية،
المــــدراء
الميدانيين
مـــدراء
المــوارد
البشــرية،
المــدراء
الميدانيين،
مجــالس
العمـــل،
نقابـــات
العمال
بيانات
لجنــــة
المعلومات
مدراء المـوارد
البشرية، مجالس
العمــل، نقابــات
العمال
المصدر: بوسلي، 2002م.

ملاحظات:
1. هذا الفصل يستند جزئياً على اثنين من الأوراق سبق نشرهما
• باوي وبوسلي " إدارة الموارد البشرية برنامج الإنسان والمحيط الحيوي " أبريـل
.12 ـ 11 ص ،2000
• ج.ب.بوسلي، باوي، وبيتاجول يانستا، إدارة الموراد البشرية والأداء: دروس من
هولندا، المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية (7 12 ـ 11 ـ 25
Http://www.tondf.co.uk/Journals/rout...دارة)-html
2. قد استلهمت في هذا الصدد بعدد من المؤلفين
3. وكان مصدر إلهام عدد من المؤلفين ومؤلفاتهم منهم: كينوى و انتـوني (1992)،
لجي (1995)، ستورى (1995) و كاموشي (1994)، كلويتمـانس و بـاوي
.(1991)91
4. وصف كل من و بيسي (1994) هذا (بالسياسة التكاملية) هذا النوع من التكامل
يهتم مضمون إستراتيجية إدارة الموارد البشرية نفسها، ومدى ما ينجم من تـرابط
سياسات إدارة الموارد البشرية.
في وقت لاحق فان هذا النوع من التكامل من شأنه أن يصبح أكثر شعبية تحت عنوان
((حزم)) أو ((النهج الشكلي)).
























92
5.0 نظرية الموارد البشرية القائمة على المحيط:
:مقدمة 5.1
قدمت مجموعة من الرؤى في الفصول السابقة وهـي مسـتمدة مـن مجـال الإدارة
الإستراتيجية والعلاقات الصناعية، النظرية المؤسسية ومختلف المفاهيم والمنـاهج والنتـائج
التجريبية بالنسبة للبحوث الجارية في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء.
في هذا الفصل قد قدمت نموذجي لنظرية الموارد البشرية القائمة علـى المحـيط، فـالرؤى
المستمدة من الفصول السابقة ستستخدم كمعايير لتصميم هذا النموذج، وسنورد تلك الرؤى في
القسم 5.2 (الإستراتيجية)، 5.3 (المحيط) و5.4 (الأداء)، فالأجزاء المكونة للنظرية الرئيسـية
للنموذج والافتراضات التي تقوم عليها سوف تناقش في الفصل 5.5، أما الباب 5.6 يعـرض
النموذج نفسه ويشمل على معالجات من أنحاء مختلفة من النموذج، بينما يقدم الباب 5.7 لمحة
عامة عن مختلف الطرق التي يمكن أن تسـتخدم كنمـوذج لممارسـات البحـث والتـدريب
والاستشارات.
في القسم 5.8 اختتم بلفت الانتباه إلى إستراتيجية إدارة الموارد البشرية كأداة مساعدة
لوضع مجموعة من الخيارات الإستراتيجية الممكنة، فمن قاعدة القيمة المحملة لإدارة الموارد
البشرية (بما فيها العلاقات الاقتصادية والعقلانية) ويمكن أن ينشأ منـاخ مـن الثقـة العاليـة
والرغبة في التغيير وهي بمثابة نقطة البداية الجيدة في حالات ديناميكية السوق.وبهذه الطريقة
يعود ثالوث (الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية والأداء) إلى خيار أكثر واقعية (( قيمـة ـ
مجملة / أخلاقيات إدارة الموارد البشرية ـ بقاء المنظمات ـ تمكين الخيار الاستراتيجي.
5.2 معايير التصميم الاستراتيجي:
عرض في الفصل (2) لمحة عامة عن مختلف المناهج في الإدارة الإستراتيجية والنظر فـي
ذلك النوع من التوليفات التي اتبعها عدد من المؤلفين مثـل (وآخـرون (1998) ويتينجتـون
(1993)، دي ويت و ماير (1998) و فولبيردا و الفرنج (2001).هذا فيما يتعلق على وجـه
التحديد بمسألة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية والأداء، واستطعنا استنتاج معايير التصـميم
التالية:
1. كل من العملية الإستراتيجية ومضمون الإستراتيجية لهما صلة.
2. ينبغي أن تدرج كل من منظور (من الخارج إلى الداخل) (على غرار مناهج بـوتر
ومنظور (من الخارج إلى الداخل)
3. بالإضافة إلى ما (يحدها) من استراتيجيات العقلانية المخطط لها، فالسياسـة ومـا
يتصل بذلك من وظائف السلطة والموارد تلعب دوراً مما يؤدي إلى نشوء منـاهج
متفاعلة لإستراتيجية التنمية .93
4. تعتبر البيئات الثقافية والقانونية والاجتماعية مهمة بالإضـافة إلـى قـوى السـوق
التنافسية.
5. ليس حملة الأسهم وحدهم من بين أصحاب المصلحة المهتمون بنتـائج إسـتراتيجية
إدارة الموارد البشرية؛ فالعملاء الموظفون والهيئات الممثلة لهم كلهـم لـديهم دور
مهم.
5.3 المحيط المؤسسي:
قمت بالنظر في الفصل (3) في محيط إدارة الموارد البشرية بشكل أكثـر تفصـيلاً.أولاً
ناقشت مختلف أنواع التناسب كما ميزت في مجال نمذجة وتنظير إستراتيجية إدارة المـوارد
البشرية، ثم نظرت إلى التفاعل بين إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية، فبالنظر عـن
كثب في مجال العلاقات الصناعية وهذا النوع من النماذج التي تم وضعها مثل عمل دنلـوب
الأصلية (1985) قد ولدت مجموعة من الأفكار والتي نستطيع الاستفادة منهـا علـى النحـو
السليم وأخيراً أود استكشاف مجال جديد المؤسسية مجال واعد يفضل تركيـزه علـى تثبيـت
المنظمات (بما فيها إدارة الموارد البشرية) على نطاق واسع في البيئة المؤسسـية، تلخيصـاً
يمكن الاستدلال بمعايير التصميم التالية:
1. بالإضافة إلى التميز المعروف بين الملائمة الرأسـية (أو الإسـتراتيجية) والملائمـة
الأفقية من المهم أن نأخذ في الاعتبار الأطر التنظيمية والبيئية.
2. يمكن تقسيم البيئة الخارجية إلى الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية على أساس دنلوب
.(1958
3. الخيار الاستراتيجي والتقدير من الجهات المعنية (عناصر بشرية) مواجهة لوجهة نظر
في غاية القطعية فيما يتعلق ((بالبيئة)).
4. تتميز كل من مجالي إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية بمختلف العقلانيـات
(الاقتصادية وذات العلاقة)
5. تلعب القيم والإيديولوجية دوراً في صياغة سياسات إدارة الموارد البشرية.
6. لدى كل من التاريخ واللامؤسسية قول في الطريقة التي تتحقق بهـا سياسـات إدارة
الموارد البشرية.
:الأداء 5.4
قدم الفصل الرابع لمحة عامة الأبحاث الجارية في مجال إدارة الموارد البشـرية والأداء،
ومن أجل مناقشة وتحليل النتائج فقد وضعتٌ منظوراً أكثر شمولية حول الأداء مـن منظـور
متعدد الأبعاد يقوم على الأسس التالية: 94
1. كل من العقلانية الاقتصادية وعقلانية العلاقة مهمتان في تحقيق الفعالية التنظيمية فـي
الأمد البعيد.
2. الموارد البشرية ليست مجرد موارد فقط تهدف إلى المساهمة في القيمة المضافة: القيم
الأخلاقية مثل العدالة والشرعية هي جزء لا يتجزأ من بناء الأداء.
3. يستلزم إدارة الموارد البشرية أكثر من مجرد إستراتيجية (مالية) موجهة نحـو الأداء:
هي تشمل أيضاً تقديم الخدمات المهنية.
4. يتجاوز جوهر إدارة الموارد البشرية حدود التنظيم ويتأثر بهـا أصـحاب المصـالح
والترتيبات المؤسسية داخل المنظمة وخارجها.
من هذه الأسس فقد قسمت مفهوم الأداء على أساس إلى ثلاثة أبعاد: الإسـتراتيجية، المهنيـة
والمجتمعية.
5.5 الأسلوب الأمثل للرؤى من الناحية النظرية:
تقوم غالبية النماذج الكلاسيكية لإدارة الموارد البشرية على النحو الـوارد فـي هـذا
الكتاب على أساس نظم مفتوحة من الناحية النظرية والتي تؤكد علـى أن المنظمـات يمكـن
وصفها بأنها مدخلات، محولات، ونظم إنتاج مشاركة في معاملات مع البيئة المحيطة.
هذه وسيلة للتفكير مع تشديد قوي على الوظائفية، وكذلك نماذج مثل (1997) وبيكـر
وآخرون (1997) وكيفية التعامل مع العديد من الصناديق.
ينبغي أن تكون بين الدوافع الإستراتيجية والنتائج النهائية وتعكس نظم الرؤى، ومـع
ذلك نظرية النظم المفتوحة هي نوع من التنظير في المستوى المجرد جداً وبالتالي يفتقر إلـى
التحديد لإيجاد فرضيات في مجال إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في الثمانينات عبر كثيـر
من المؤلفين عن قلقهم إزاء عدم وجود تنظير سليم (أنظر على سبيل المثـال دايـر 1984،
زديك و قازقيو 1984 وكان ماكمهان و رايت من بين الأوائل الذين عـالجوا هـذا الشـعور
المتنامي لعدم الارتياح وعرضوا مجموعة واسعة من وجهات النظر يمكن أن تكون مفيدة على
نطاق واسع حسبما نقلته صحيفتهم عام 1992. ولاحقاً ميزوا ما يلي:
• نظرة الشركة القائمة على الموارد.
• منظور السلوكية.
• شبكات الحواسيب .
• وكالة ونظرية تكلفة المعاملات.
• الاعتماد على الموارد / نموذج السلطة.
• المؤسسية.95
أقر في الآونة الأخيرة كل من و شو (2001) و باوي و بوسلي (2003) بأهميـة
النظرة القائمة على الموارد في بحوث إستراتيجية إدارة الموارد البشرية، فمن لمحة عامة عن
جميع البحوث الجارية في مجال إدارة الموارد البشرية والأداء، فقد خلص الباحثون إلـى أن
تعد واحدة من النظريات السائدة في هذا المجال من إلهام بارني، فان مـؤلفين مثـل رايـت
وآخرون (1994)، باوي (1994)، ماكوشي (1996) و بوكسال (1996) كانوا من أوائـل
النفر الذين أدخلوا في مجال إستراتيجية إدارة الموارد البشرية، ذكر كل مـنهم صـراحة أن
الناس / البشر تناسب معايير / افتراضات القيم الندرة والإعجاز العلمي وعـدم الاستعاضـة
والتي وفقاً لبارني (1991) هي الشروط اللازمة لنجاح المنظمة ولذا كخطوة أولى فـي بنـاء
نموذجنا، فإننا سوف نستفيد من النظرة القائمة على الموارد.
في لمحة إعجاب لمجال تنظيم الاجتماع فقد تبين للأمر. لامـرز وآخـرون (2000)
تهجينين رئيسيين لدارسة وتحليل المنظمات:
منظور ((النظم)) ومنظور ((الجهات الفاعلية)) فمنظور النظم ترى المنظمة باعتبارها
ككل ثقافي ـ اجتماعي أو ((الصورة)) التي يحتفظ بهـا إلـى جانـب الأهـداف والقواعـد
والتضامن، فالطريقة الوظيفية لتحليل المنظمات بمثابة مصدر إلهام لهذا المنظور.
إن منظور الجهات الفاعلة يشير إلى المنظمة باعتبارها تكتل وهو ائتلاف من الجهات
الفاعلة (الأطراف) .... الفاعلين الذين هم من جهة على استعداد للمشاركة في العمل لأن ذلك
سوف يخدم مصالحهم، ولكن من جهة أخرى فإنهم يتنافسون ويعرقل كل منهم الآخر بسـبب
تضارب المصالح، في هذا المنظور فإننا ندرك الصراعات الاجتماعية التقليدية، لمـاذا نـولي
اهتمامنا لهذا التمييز ؟ هل نحن بحاجة لاختيار واحد منهم، فان لامرز (1990) كان حاسـماً
للغاية عندما قال إنه إذا نظر إلى المنظمات والظواهر التنظيمية (مثل إدارة الموارد البشـرية)
لا يمكننا أن نختار ((إما ـ أو)) فإننا ندرك النظم ذات الأهداف المحددة من قبل تشددهم على
الأهداف العامة فإننا نتبين السلطة والصراع بين العناصر المتنافسة، جاءت علامات هذا بمـا
يسمى ((بالطابع المزدوج)) للمنظمات: الأنظمة والجهات الفاعلة، حتى في هذه النماذج، وأنـا
أيضاً سوف أختار هذا الطابع المزدوج مع الأخذ في الاعتبار صـراحة كـل مـن منظـور
((النظم)) و ((الجهات الفاعلة)).
شهد مجال الإدارة الإستراتيجية تحولاً نموذجياً من منظور (من الخارج إلى الداخل)
في الثمانينات (بوتر 1980 م) إلى منظور (من الداخل إلـى الخـارج) ومنظـور القـدرات
الديناميكية (تيسي وآخرون، 1997) في التسعينات، وبطبيعة الحال نحن بحاجة إلى كليهما.
الجمع بين ظروف السوق وموارد الشركة وقدراتها تمكن بعض المواقع الإستراتيجية في
جانب الشركة لمكافحة المنافسة وتحقيقها ميزات تنافسية مستمرة. 96
هذا هو التفاعل المستمر الأمر الذي ينطوي على التحديد المستمر والتكييف التنظيمي.
أكد كل من ليوين و فولبيردا (1999) في إطـار لمناقشـة البحـوث الإسـتراتيجية
والأشكال التنظيمية الجديدة على أهمية النظر في النتائج المشتركة للقصد الإداري، التكيـف،
والاختيار البيئي.فلقد ميزوا نهجهم بالتطور المشترك التي يمكن ترجع أصولها إلـى ضـمن
أمور أخرى إلى ويبر (1978)، كاندلر (1962) و ويك (1979) و ألدرش (1999).أنظـر
لوين و فولبيردا 5 :1999 ـ 524).عرّف كل من لوين و فولبيردا (526 :1999) التطـور
المشترك على أنها النتائج المشتركة للقصد الإداري، البيئة والآثار المؤسسية.وحتى إستراتيجية
الشركة وتكيفاتها التنظيمية تتطور بالاشتراك مع التغيرات في البيئة والتغيرات التي يمكـن أن
تكون تنافسية، ديناميكية، تكنولوجية أو ذات الطابع المؤسسي (لوين وآخـرون 535 :1999)
لقد طبق المؤلفون مفهوم التطور المشترك لدراسة سكان المنظمة ولأشكال تنظيميـة جديـدة،
ولكن أفكارهم لها صلة أيضاً بمجال إستراتيجية إدارة الموارد البشرية والتي يمكن أن ترجـع
فيها النتائج والتغيرات إلى التفاعل بين القصد الإداري والتكيف التنظيمي والديناميات البيئيـة
(ضغوط السوق والتغييرات المؤسسية وما إلى ذلك).إن مفهوم التطور المشترك نمزج حتـى
الآن مناهج المؤسسية المتميزة والمنفصلة والإدارة الإستراتيجية والتي سوف أسـتخدمها فـي
نماذجي.وأخيراً حاول أوليفر (1997م) تجميع على نحو أكثر وضـوحاً الـرؤى المؤسسـية
والرؤى القائمة على الموارد في مجال الإدارة الإستراتيجية مـن الافتراضـات المتناقضـة
لوجهات النظر على الموارد والنظريات المؤسسية فانها تميز نوعين من العقلانيـة: يفتـرض
منظرو وجهات النظر القائمة على الموارد أن يتخذ المديرون قيود القرارات التي تحدها عـدم
اليقين، وقيود المعلومات والتحيز، في حين منظرو المؤسسات يفترضون أن المديرين عمومـاً
لهم خيارات غير عقلانية تحده الحكم الاجتماعي والقيود التاريخية وعادة القصور الذاتي للقوة
أوليفر (1997م: 10) بدلاً عن العقلانية الاقتصادية والتي هي تأتي بدافع من الكفاءة والربحية
ووضع المعايير العقلانية تشير إلى الخيارات الناجمة عن سابقة تاريخية وتبريـر إجتمـاعي
(أوليفر 701 :1997).شددت في الفصل السابق على أهمية العقلانية وتحديد أوجه الشبه التي
قدمها أوليفر فيما يتعلق بالمعيارية العقلانية.إن كلاً مـن مفهـومي العقلانيـة (الاقتصـادية
والعلاقات / المعيارية) وبطبيعة الحال ذات صـلة فـي مجـال إسـتراتيجية إدارة المـوارد
البشرية.على سبيل المثال في مجال التعويضات ومشاريع الدفع، فقد قدم جيرهارت وآخـرون
(1996) اهتماماً للبحوث في المستقبل عن طريق الجمع بين وجهات نظر كل مـن النظريـة
القائمة على الموارد والنظرية المؤسسية.
لقد تمكنت في هذا القسم أن أجمع بعض المصادر المختلفـة للالهـام RBV، النظريـة
المؤسسية ونظم التفكير ومنظور الجهات الفاعلة وإلتفاف ـ إنتقائي ولكن بطريقة منطقيـة ـ97
نظراً لأهمية كل هذه المصادر من أجل فهم أفضل للعلاقة بـين إسـتراتيجية إدارة المـوارد
البشرية والأداء.
5.6 إطار نظرية الموارد البشرية القائمة على المحيط:
ذكر كل من رايت وآخرون (1994) و باوي (1994) أن يشمل الناس الافتراضـات
العامة لقيم والندرة، الإعجاز العلمي وعدم الاستعاضة (بارني 1991) رايت وآخرون، طبقوا
النظرية القائمة على الموارد بصورة أكثر تحديداً في إستراتيجية إدارة الموارد البشرية.
في عام 1994 م وضع باوي مستوحياً من ما يسمى بالنظرية القائمة علـى المـوارد
البشرية للشركة، ولكن بعد المناقشة مع الزملاء، يبدو أن الإسم عمومي ولا يميز على نحـو
فعّال بين مناهج RBV المحضة ونماذج باوي، والتي تتضمن صراحة كلاً مـن إسـتراتيجية
السوق والمحيط المؤسسي، وعليه فقد تغير الإسم في عام 2003 م إلى نظرية الموارد البشرية
القائمة على الموارد إطار باوي ظاهرة في الصورة 5.1، هذا النموذج يتضمن عناصر مـن
الطوارئ.
شكلي الطراز (و، 1996) المؤسسية (ديماجيو و باول، 1983) و RBV مسـتوحاه
بواسطة منهج هارفرد (بير وآخرون 1984م).
في نموذج باوي نجد بعدين في البيئة أكثر أو أقل سيطرة في صياغة إدارة المـوارد
البشرية، ويعتمد ذلك على درجة من المرونة، من جهة أن إدارة الموارد البشرية مصممة على
درجة معينة من جانب المطالب الناشيءة من سوق المنتجات ذات الصلة والتكنولوجيا الملائمة
(بعد PMT (منتجات السوق والتكنولوجيا) وهذه المطالب غالباً ما يعبـر عنهـا مـن حيـث
المعايير ؛ كالكفاءة والفعّالية، المرونة، الجودة والإبتكـار ـ وهـذا البعـد يمثـل العقلانيـة
الاقتصادية للمنافسة الوطنية والدولية.
النطاق يشبه مفهوم التماثل على المنافسة، والتي وفقاً لما ذكرتـه ديمـاجو و بـاول
(1983) يشير إلى منظومة عقلانية للتأكيد على المنافسة في السـوق، وتغييـر المتخصصـة
وتدابير الملاءمة في مصطلحات ويبر (1946) أبرز نوع العقلانية في بعد (منتجات السـوق
والتكنولوجيا) التي تقوم على معايير الكفاءة والفعالية.
وفي المقابل من المهم التأكيد على أن ما يسمى السوق الحر جزء لا يتجزأ من المحيط
الاجتماعي السياسي والثقافي والقانوني (البعد SCL)، فـالقيم والمعـايير السـائدة وقنـاتهم
المؤسسي وتصحيح نتائج قوى السوق.
في هذا البعد، نحن نقر بمفهوم التماثل المؤسسي ـ على سبيل المثال.أكثـر أو أقـل
مشاركة القيم الاجتماعية مثل العدالة (توازن عادل في تبادل للعلاقة بـين المنظمـة والفـرد)
والشرعية (قبول المنظمات في المجتمع الأوسع الذي تعمل فيه) 98
وسوف يكون لها تأثير في تشكيل (ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية، وتــشير
ويبر (1946).
الشكل (501): نظرية الموارد البشرية القائمة على الظروف


















المصدر: باووي، 1994م - 1998م.

يفضل باوي (1994) مفهوم العلاقة العقلانية والتي تشير إلى إقامة علاقـات مسـتدامة
وأميناً مع كل الجهات المعنية الداخلية والخارجية (انظر معايير العدل الشرعية) وعليـه فـإن
النموذج يسلط الضوء على التوترات المتأصلة في صياغة سياسات إدارة الموارد البشرية بين
العقلانية الاقتصادية (القيمة المضافة – وبعد منتجات السوق والتكنولوجيا PMT) من جهـة
والعلاقات العقلانية (القيمة الأخلاقية- انظر البعد السياسي – الاجتماعي، الثقـافي والقـانوني
SCI) من جهة أخرى.
بعد المنتج /
السوق
والتكنلوجيا
ميكانيكية التنافس
الكفاية
الفعالية
المرونة
النوعية
الاستحداث
السرعة
الانصاف والشرعية فيما يتعلق
بالعمل والزمن والمال والخبرة
والمشاركة





الأداء

منتجات
الموارد
البشرية
استراتيجية الموارد
استبدالها • المواد التي لا يمكن • المواد النادرة تضاهى • المــواد الــتي لا • المواد القيمة للموارد هي: البشرية الموجهـه
الارث الثقافي/
الإداري /
المؤسسي /
الشكل /
الهيئة
البعد القانوني /
الثقافي /
الاجتماعي
scl
الميكانيكة المؤسسية
الخيار الاستراتيجي
مجال المناورة
التحالف
السائد99
بالإضافة إلى هذين البعدين فإن تاريخ الشركة ونموها التشكيلي أيضاً لهما تـأثير فـي
صياغة وهيكلة ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية. فهذه التشكيلات يمكـن أن ينظـر
إليها على أنها نتائج خيارات الماضي للإستراتيجية في التفاعل مع الطريقة التي كانت مقـررة
فيها هيكلة القضايا المطروحة واستخدم كل من بارتلد و غوشال مفهوم التراث الإداري لتحديد
تأثير الهياكل والأسباب والاختصاصات والقيم التي نشأت في الماضي. وهم يعتبـرون هـذا
التراث عامل مؤثر مهم (نحو الأفضل أو نحو الأسوأ) في هيكلة التنظيم المستمرة بمـا فيهـا
إدارة الموارد البشرية ذكر بارني (1991) أن أحد الأسباب التي جعلت من الموارد (بما فـي
ذلك الموارد البشرية) لأنها ناقصة التقليد ولأنها في حالات تاريخيـة فريـدة يشـير بـارني
(1995) في مكان آخر إلى مفهوم مسار التبعية، جميع هؤلاء الكتاب يرجعون إلى التكوين أو
التشكيل الفريد للمنظمة أو "الجشطالت") فقد ميز كل من و النهج الشـكلي مؤكـدين وجـود
التناسب الفريد بين سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية والخصائص التنظيمية الأخرى
(مثل الهيكل التنظيمي، والنظام التقني والثقافة).
من الوهلة الأولى قد تعطي الإطار المفاهيمي الانطباع بأنها تقوم على النظم العامة لوضع
النماذج، غير أن هذا الانطباع صُحح بتطبيق ما يسمى بالتحالف المسيطر، لأنه بعد ذلك يشمل
منظور الجهات المعنية (الفاعلون) وكذلك مؤشراً على درجة المرونـة لصـياغة ممارسـات
وسياسات إدارة الموارد البشرية، أمثلة لأهم الفاعلون أو الجهات المعنية، هم الجهات الإدارية
العليا ومجلس الرقابة وفرق الإدارة الوسطى والدنيا (يعتمد على وحدة التحليل) ومجالس العمل
ومديري المتاجر وبالطبع قسم إدارة الموارد البشرية أو مدير الموارد البشرية. هذه الجهـات
كلها لديها قيم وقواعد ومواقف تتقاسمها مع الآخرين بدرجة أكبر أو أقل، في هذا الصدد، من
المهم الإشارة إلى أن التفاعل بين الجهات المعنية وأيدلوجياتهم المشتركة تجاه مواقـف وأدوار
بعضهم البعض يشكل عنصراً هاماً في خلق التفاهم والمصداقية، في المقابل، عدم وجود عقيدة
مشتركة يمكن أن يؤدي إلى التوتر والصراع (انظر الشكل 5.2).






100

(5.2) الشكل










المصدر: باووي، 1998م .

القوى الثلاث التي لها تأثير على التحالف المهيمن (بعد منتجات السوق والتكنولوجيـا
PMT والبعد السياسي – الاجتماعي، الثقافي والقانوني SCL، والتكوين) لا تعني أن الجهات
المعنية (actors) يتكيفون فقط مع قوى السوق والتراث الإداري والوضع المؤسسي. وعليـه
فلست متقيداً بمنظور الطوارئ القطعي، على العكس من ذلك، فإن المنطقة المظللة في الشكل
5.1 يمثل درجة المهلة/ مجال للمناورة للتحالف المهيمن في جعل الخيـارات الإسـتراتيجية
الخاصة بها (شايلد 1972)، والظروف التي تحدد المهلة تتضمن نسبة رأس المـال العاملـة،
السلامة المالية للشركة القدرة على الإيفاء بالدين (Solvability) ومعدل النقابات وإستراتيجية
السوق. وعندما تكون المظلة في وضع تكون فيها حالة السوق محتكرة على سبيل المثال، فمن
الواضح مجال المناورة كبيرة جداً ومع ذلك، فعندما يكون هناك العديد من المصـنعين تحتـد
المنافسة وتقل المرونة المالية فسيكون هناك مجالاً ضيقاً لهيكلة أنشطة إدارة الموارد البشـرية
(باوي 1991).
يشارك التحالف المهيمن في اختيار وتشكيل سياسـات وممارسـات إدارة المـوارد
البشرية التي تتوفر فيها مختلف التوافقات، حدد وود (1999) أربعة توافقات اسـتناداً لـرؤى
واستعراض مختلف المؤلفين في هذا المجال:
1- التوافق الإستراتيجي: وهو التناسب بـين إسـتراتيجيات إدارة المـوارد البشـرية
والأعمال التجارية أو الإستراتيجية التنافسية للمنظمة. في هذا النمـوذج فإنـه هـو
أفراد
الموارد
البشرية
الحكومة
تشريعات
المدير
التنفيذي
مجلس
الإدارة
مجالس العمل/
نشطاء أبعاد
العمل
وضع
المؤسسة
• توتر إبداعي
• صراع
• إكراه
• المصداقية
الاجتماعية
• الإجماع
• الإتفاق
النماذج المتفردة في
مجال إدارة الموارد
البشرية التي لديها
اما أثر ايجـابي أو
سلبي أو لايوجـد
لديها أثـر في أداء
الأعمال التجارية 101
التوافق بين بعد منتجات السوق والتكنولوجيا PMT وإسـتراتيجيات إدارة المـوارد
البشرية.
2- التوافق التنظيمي: التناسب بين مجموعة متماسكة مـن ممارسـات إدارة المـوارد
البشرية (نظم إدارة الموارد البشرية/ حزم) وغيرها من النظم داخل المنظمة. يمثـل
هذه الظاهرة في نموذجي التوافق بين التراثين الإداري والثقافي وإستراتيجيات إدارة
الموارد البشرية.
3- التوافق البيئي: التوافق بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية والبيئة التنظيمية فقد
مثلت هذا في نموذجي بالتوافق بين البعد السياسي – الاجتماعي، الثقافي والقـانوني
وإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية.
4- التوافق الداخلي: التناسب بين ممارسات إدارة الموارد البشـرية كحـزم متماسـكة
ومتناسقة.
يواجه التحالف المهيمن تحدياً لتمكين إدارة الموارد البشرية مـن أن يسـهم إسـهاماً
حقيقياً في الميزة التنافسية المستدامة، فضلاً عن أهمية تميز مختلف التوافقات، بهدف التفـرد
(مناهج متفردة) ويمكن مقابلة التحدي. (التجارة/ التبادل) بين الفرد والمنظمة ينبغـي تنظيمـه
بحيث يمكننا الحديث عن التفرد في الشركة المعنية (الكتابات حول النظريـة القائمـة علـى
الموارد بالنسبة للشركة (ماهوني و باندين 1992) يشير إلى مصطلح التباين وبعبارة أخـرى
فإن هذا الترتيب بين الفرد والمنظمة ينبغي أن يكون في شركة محددة.إن هذا التفرد قيم، نادر،
ويكاد لا يضاهي. وصعب إبداله في المدى القصير. (بارني 1991).
تركز النظرية القائمة على الموارد على عوامل النجاح الرئيسية لسلوك الشركة في
تحقيق مزايا الشركة المحدودة عن طريق مجموعة من المهارات الرئيسية المختلفة والروتينات
والاتساق على نطاق المهارات وملكية الدراية المتفردة. العديد من المهارات الأساسية
والروتينية تكمن في سلوكيات اتجاهات الناس المستخدمين أو ترتبط بالشركة، يمكن أن تسهم
ربط النظرية القائمة على الموارد بالنظرية المؤسسية بالتفرد بمزج العوامل البيئية على النحو
الأمثل (والذي يمكن أن يكون فرصة وعائق) مع الموارد الداخلية والقدرات.
يهدف الصياغة الفريدة لإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية لإيجاد أو إحداث نتـائج
إدارة الموارد البشرية والتي بدورها تسهم في أداء الشركة. (أنظر نمـاذج بيكـر وآخـرون
1997، و شاو 2001). تعامل الفصل الرابع مع هذا الموضوع على نطاق واسع من الإطـار
الذي أعداه باوي وريتشاردسون (1997) والذي يميز بسلسلة أنشطة إدارة الموارد البشـرية،
نتائج إدارة الموارد البشرية وأداء الشركة، وبطبيعة الحال فإن إطارهما عام للغاية بحيـث لا
يمكن أن يطلق عليه نموذج مفاهيمي، والسؤال الصحيح هو كم عدد الصناديق الذي ينبغي أن102
يكون بين أنشطة إدارة الموارد البشرية وأداء الشركة؟ (رايت وجاردنر 2001) فمن منطلقات
مؤلفين مثل بيكر وآخرون (1997) ،(1997)، و شاو (2001)، فقد نوقشـت نمـاذج أكثـر
تعقيداً وبينتها في تذييلات الفصل الرابع والذي ينبغي أن يرجع إليها القراء من أجل الحصول
على نظرة عامة كاملة لتلك المناقشة.
من المهم التأكيد على أن جميع هذه النماذج المفاهيمية قد اتخذت إسـتراتيجيات إدارة
الموارد البشرية و/ أو سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية لنقطة انطلاقة، لذلك، فإنهم
يتعاملون مع الجانب الأيمن من النموذج، العناصر التي أكدت عليها التحديد قد تم تحديدها في
الجانب الأيسر من النموذج ولها علاقة بتشكيل إدارة الموارد البشرية وهي العملية التي لها في
حد ذاتها أثر بالطبع على نوع النتائج التي تحدثها. النتائج التي تهدف إلى تحقيـق كـل مـن
العقلانية الاقتصادية (مثل الإنتاجية، زيادة قيمة الأسهم) والعلاقة القلانية (مثل التوازن السـليم
بين العمل والحياة مما يسهم في النزاهة أو الطرق البيئية السـليمة لتفـادي اسـتنفاد المـواد
الطبيعية وبالتالي يسهم في الشرعية).
5.7 آثار وإمكانيات تطبيق/ مختلف الاستخدامات:
حتى الآن، فإن هذا النموذج قد استخدمت من أجل:
• أغراض التعليم.
• التحقيقات الأكاديمية/ البحثية.
• الخارطة الذهنية/ تحليل مجال القوى لوصف القوى التي لها تأثير على إداة المـوارد
البشرية.
• للأغراض الاستشارية.
التعليم:
غالباً ما يتعرف الطلاب على مجال إدارة الموارد البشرية بوصفه المجال الـوظيفي
التي يعني فيها مجموعة أنشطة إدارة الموارد البشرية (التوظيف، التقييم، المكافـأة، التـدريب
والتنمية) السيطرة والرقابة وإدارة تدفق الموظفين، إذ أنهم لا يربطونها بالأداء وعملية توليـد
أو إحداث القيمة المضافة ويربطونها بخصائص المنظمة ويربطونها بخصائص المنظمة نفسها
أو إلى نوع المحيط الذي يعمل فيه، عندما بدأوا أولاً للحصول على شعور بإسـتراتيجية إدارة
الموارد البشرية، غالباً، على الرغم من أنهم يفكرون في نتائج أثارها المحتملة وهذا يقتصـر
على الآثار الاقتصادية والمالية وحدها، ويفكرون فـي إمكانيـة إقامـة الأعمـال التجاريـة،
متجاهلين كل العوامل البيئية الممكنة، من جديد، منظور ضيق للغاية يتجاهل جميع القوى فـي
البيئة التي لها تأثير على صياغة سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، إلا عندما يبدأون
في تطوير شعور لتفرد المنظمة في محيطها المحدد – فالتحالف المسيطر ودرجـة المرونـة103
يقومون بعملية تقدم تعلمهم في مستوى أكثر عمقاً وأكثر تعبيراً. هذا النوع من التعليم يشـمل
تحليلاً لمختلف القوى التي لها تأثير على إدارة الموارد البشرية والإمكانيات لتشكيل سياسـات
وممارسات إدارة الموارد البشرية التي قد تؤدي إلى مساهمة فريـدة فـي الميـزة التنافسـية
المستدامة.
البحث التجريبي:
حتى الآن استخدم الإطار أساساً لإجراء مجموعة من دراسات الحالة بهـدف توليـد
الأفكار عن القوى والجهات الفاعلة التي لها تأثير على إدارة الموارد البشرية والظروف التي
تحدد المرونة أو المجال للمناورة.
يعطي الفصل السادس لمحة عامة عن الإمكانيات والنتائج التي توصل إليها في هـذا
الصدد. هل الإطار قادر على توليد وإحداث مجموعة من الفرضيات المقومـة – الفرضـيات
التي يمكن اختبارها في تصميم البحوث الكمية؟ نحن نواجه بمشكلة في هذا الصـدد. الجـزء
الأول من النموذج (الجانب الأيسر) وصفي في تحديد القوى (بعد منتجات السوق والتكنولوجيا
PMT والبعد السياسي – الاجتماعي، الثقافي والقانوني SCL، والتراث الإداري) التـي لهـا
تأثير على التحالف المسيطر وعلى نوع المرونة المتاحة لتشكيل سياسـات وممارسـات إدارة
الموارد البشرية. إنه مثل نموذج هارفارد الشهيرة لبير وآخرون (1984) فالإطار فـي هـذا
الصدد معنى أكثر بوضع الخرائط للعوامل المهمة من مجموعة الفرضيات المقومة ذات الصلة
بالبحوث النوعية والوصفية ذات الطبيعة الاستكشافية يتناسب بشكل طبيعي مع هذا النوع مـن
وضع النماذج. ومع ذلك، هناك إمكانية فرضيات فيما يتعلق بالعوامل التي تحدد المهلة. علـى
أساس البحوث الاستكشافية من قبـل بـاوي (1991) و بوسـلي (2002) يمكـن صـياغة
الفرضيات التالية فيما يتعلق بالشروط التي تحكم الحرية (المرونة) (انظر أيضاً الجدول 5.1).









104
الجدول (5.1): حدود الحرية والهلة
مجال واسع لإدارة
الموارد البشرية
للمناورة
مجال ضيق لإدارة
الموارد البشرية
للمناورة
وضع السوق نمو السوق هبوط السوق
إستراتيجية (بورتر 1985م) التفصيل خفض التكلفة
أصحاب المصلحة (ميكانيكية قسرية)
(دي ماجيو وباول 1983م)
عدد محدود لأصـحاب
المصلحة ذوي الصلة
عدد وافر من أصحاب
المصلحة ذوي الصلة
القوانين، الاجراءات (والتشريع)
الميكانيكية القسرية (دي ماجيو وباول 1983م)
محدود شامل
مهنية مجموعات الموظفين (الميكانيكية القياسـية)
دي ماجيو وباول 1983م
منخفض مثال: الاشراف
المباشر أو تحديد الأفراد
في الفنـدق وشـركات
تقديم وتزويد الطعام
عــالٍ، مثــال: دور
ووضــع الأطبــاء
الاختصاصــيين فــي
المستشفيات
تركيبة السوق (باوي 1989م) احتكارية متعددة
إستراتيجية المنافسة (بورتر 198،باووي1989-
1991م)
تفضيل / تركيز السعر
نسبة العمالة/التكلفة الكلية (باووي 1989،1991م) نحو الصفر نحو الرقم واحد
المجــال / الفرصــة الماليــة (بــاووي 1989م،
1991م)
حاضر غائب
المصدر: مأخوذ من إصدارات باووي 1989م، 1991م وبوسلي، 2002م.
TM الفرضية 1: نمو السوق (على النقيض من انخفاض السوق) تتعلـق بشـكل إيجـابي
بالحرية ومرونة إدارة الموارد البشرية.
TM الفرضية 2: عدد من الجهات المعنية (آلية قسرية) بالنسبة للمنظمة يتعلق سلباُ بالحرية
والمرونة لإدارة الموارد البشرية.
TM الفرضية 3: يؤثر قواعد وإجراءات وتشريعات (آليات قسرية) سـلباً علـى الحريـة
ومرونة إدارة الموارد البشرية. 105
TM الفرضية الرابعة: احتكار هيكل السوق يوفر مزيداً من الحرية والمرونة مما كان يقوم
به احتكار الكثرة لهيكل السوق.
TM الفرضية الخامسة: إستراتيجية التمايز (خلافاً لخفض التكاليف أو إستراتيجية السـعر)
يؤثر بشكل إيجابي على الحرية ومرونة إدارة الموارد البشرية.
TM الفرضية السادسة: تؤثر نسبة العمالة لمجموع التكاليف سلباً على الحريـة ومرونـة
إدارة الموارد البشرية.
TM الفرضية السابعة: المرونة المالية تؤثر بشكل إيجابي علـى الحريـة ومرونـة إدارة
الموارد البشرية.
يعتبر الجزء الثاني (على اليمين) أكثر معيارية/ وصفات جاهزة والتي تنص على أنه
من أجل تحقيق ميزة تنافسية مستدامة ينبغي تطوير ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية
التي تسهم في الموارد البشرية وتلبي معايير القيمة، الندرة، صعوبة التقليد وصعوبة الاستبدال.
وباستخدام نموذج بارني (1997) وهو استخدام القيمة، الندرة، التقليـد والإطـار التنظيمـي
(VRIO) أنه من الممكن اختبار مدى توافر وطبيعة الموارد البشرية التي تسـتوفي معـايير
الـRBV (قيمة، ندرة، صعوبة التقليد، صعوبة الاستبدال) كما هو مبين في الشكل (5.3).
فمن دراسة حالة المنهج، يمكننا اختبار الإطار الكامل عن طريق إنشـاء مـا إذا كانـت
الشركات التي جعلت من الاستخدام الأمثل لتجميع أبعاد PMT و SCL تمتلك بالفعل ميـزة
تنافسية فريدة أو أنها تؤدي بشكل أفضل (الأداء) بالطبع في معناها المتعدد الأبعاد.
هل المورد ؟
إطار القيم، الندرة، الاقتداء والتنظيم (VRIO)
ذات قيمة ؟ نادرة ؟ وصعبة التقليد مدعومة من المؤسسة تضمينات تنافسية الأداء

لا - - أقل

نعم لا - عادي
نعم نعم لا عادي
نعم نعم نعم
المصدر / بارني، (1997م، 162).


تحليل مجال القوى:
تنافسي
بلا مزية
طرق تنافس
تنافس مؤقت
مزايا مستدامة
مزايا تنافسية106
خلال مجموعة من الدورات التدريبية مع مديري إدارة الموارد البشرية فقد استخدمت
النموذج لربطهم بشركاتهم، كان يُستخدم الجانب الأيسر من النموذج لوصف الوضع الحـالي
عن طريق تحديد كل من السوق والقوى المؤسسية مع مراعاة خصوصيات المنظمة (بما فـي
ذلك تراثها الإداري) والتحالف المهيمن حالياً، فمن هذا النوع من الصياغة العقلية واسـتخدام
النموذج بوصفه جهاز تحليل مجال القوى، استطاع المشاركون من إنشاء لمحة عامة جيدة عن
الوضع الحالي "أولاً" متضمناً القضايا والتحديات المقبلة. يعمل المشاركون خلال هذه العمليـة
في شكل أزواج أي كل اثنين مع بعض ويقوم كل شريك بدور العميل والمستشار بالتنـاوب،
ففي دور المستشار فإنهم يساعدون عميلهم بطرح الأسئلة الصحيحة بغـرض تحليـل القـوى
المختلفة (انظر التذييل 5.1 من أجل نظرة عامة لهذه الأسئلة). استخدم اللمحة العامة المنهجية
للقوى التي لها تأثير على المنظمة والجهات ذات الصلة كنقطة انطلاق للمرحلة المقبلة، وفيها،
من خلال العملية الإبداعية أصبحت المعالم واضحة من هذا النوع من سياسـات وممارسـات
إدارة الموارد البشرية التي تستند إلى درجة الحرية المتاحة وسيكون من الممكـن ونأمـل أن
تسهم في ميزة تنافسية مستدامة، وغني عن القول أن هذا هو الجزء الأصعب وكثيراً ما تفتقر
إلى الوقت للانتهاء من العملية برمتها. ومع ذلك، كان المشاركون سعداء أن يكون لديهم تحليل
جيد ونظرة عامة لما يسمى الحالة الأولى مع قضايا وتحديات الوضع الـراهن. التـذييل 5.2
يعطي مثال مجهول لتحليل مجال القوى لمصنع أغذية وما تلاه من وضع سياسات وممارسات
إدارة الموارد البشرية.
الاستشارة:
بفضل مساعدتنا، استخدم عدد من الشركات نظرية الموارد القائمـة علـى المحـيط
(CBHRT) لوضع رؤية واضحة عن المحيط المحدد وتتوفر درجة من مجال المناورة المتاح
لها للحصول على أفكار فيما يتعلق بإمكان سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية التي من
شأنها أن تساعد على المساهمة في ميزة تنافسية مستدامة وكثيراً ما كان مسار الاستشارة الذي
بُدئ في متابعة نشاط قوى التحليل الميداني التي قام بها النـاس خـلال الـدورات التدريبيـة
السابقة.
5.8 إدارة الموارد البشرية باعتبارها لتمكن مجموعة من الخيارات الإستراتيجية:
استخدم غالبية نماذج إدارة الموارد البشرية إستراتيجية الأعمال التجاريـة المختـارة
كنقطة بداية ثم محاولاً إقامة نوع سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية (في كثيـر مـن
الأحيان إلى جانب حزم/ نظم التي تساهم في زيادة الأداء (المالي). إن وسيلتي لوضع النماذج
مع التشديد على كل من العلاقات الاقتصادية والعقلانية وتركز على سياسات وممارسات إدارة
الموارد البشرية والتي تستوفي معايير كل من القيمة المضافة (في معناها الاقتصادي) والقـيم107
الأخلاقية مثل النزاهة والشرعية والاستدامة. ما هي المزايا التي يمكن أن تتوقعها من مثل هذا
النوع من القيمة المجملة وأخلاقيات إدارة الموارد البشرية؟
فمن وجهة نظر المدير، استيفاء معايير العلاقة العقلانية، يعني في جوهرها (أن تعامـل
الناس بشكل حسن) ما هي الفوائد المصاحبة في المقارنة بشركة أخرى والتي يعامل أفرادهـا
بشكل مختلف؟ يمكننا أن نتوقع:
• غياب قليل.
• رضا عال.
• زيادة الرغبة في البقاء مع الشركة .
• الجهد العالي.
هذه النتائج تعني أنه ينبغي على المرء أن يكون قادراً على إدارة الأعمال التجارية.
على قاعدة انخفاض تكلفة الرقابة بالمقارنة مع الشركات التي تعمل بموجب نظم إدارة مـوارد
بشرية فقيرة. غير أن انخفاض قاعدة تكلفة الرقابة يمكن أن يتحقق عـن طريـق الاسـتعانة
بعمليات المصادر الخارجية وهو ما يفعله العديد من الشركات هذه الأيام. لذلك يجب البحـث
عن المزايا الأخلاقية الحقيقية لإدارة الموارد البشرية في اتجاه آخر. المزايا الأخلاقية الرئيسية
لإدارة الموارد البشرية سيكون على الموظفين:
• رغبة كبيرة في الثقة بالإدارة.
• رغبة قوية في التغيير حتى ولو أدى إلى المجازفة.
• مجالاً أوسع للمناورة من أجل الإدارة.
في حالة التغييرات الشديدة في السوق يمكن أن يكون كل هذا في غاية الأهمية، فلا
التكلفة الأقل ولا الثقة العالية في أنفسهم يضمن الأداء العالي. ولكن بقـدر أكبـر مـن الثقـة
والاستعداد للتغيير ينطوي على أقل منصة/ نقطة انطلاقة لتنفيذ التغيير وتنفيذ مجموعـة مـن
الإستراتيجيات. وبهذه الطريقة يعمل أخلاقيات إدارة الموارد البشرية كجهاز تمكين لمجموعـة
من الخيارات الإستراتيجية، وجد سند لهذا النهج في نتائج البحوث الاستكشافية من قبل دايـر
وشافير (1999) على أساس عدد من دراسات الحالة فإنهم وضـعوا نموذجـاً تـدعم فيهـا
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية المرونة التنظيمية حيث تهدف المنظمة النشطة والمرنة إلى
وضع قدرة ذاتية للتحول والتكييف والمرونة، إما وحدها أو مع تحالف من الشـركاء حسـب
تغير الظروف وتفعل ذلك بطبيعة الحال (داير وشيفر 148 :1999) وبنفس الطريقة فقد ضمن
كل من بوكسال و بورسيل (2003) المرونة كواحدة من الأهداف الرئيسية (مع إنتاجية العمل
والشرعية) لإستراتيجية نظم إدارة الموارد البشرية في الواقع، تهدف هذه المنظمات إلى تحقيق108
أقصى تكييف وأقصى كفاءة في نفس الوقت. في أدب إستراتيجية الإدارة يشار لهـذا بمقابلـة
طلبات الاستكشاف والاستغلال في وقت واحد.
(أنظر إلى مارش 1991، ليفينسال و مارش 1993،فولبيردا 1998، لـوين، لونـق و
كارول 1999).
ويشمل الاستكشاف عدة تجارب الأفكار والنماذج والتقنيات والإستراتيجيات والمعرفة
على أمل العثور على بدائل جديدة تعلو على الممارسات الباليـة. وعلـى النقـيض تـرتبط
الاستغلال بالتفكير المنهجي وتجنب المخاطر وتحديد وقيـاس الأداء وصـراحة ربـط هـذه
الأنشطة بهذه التدابير، ويشمل الاستغلال تحسين القدرات الحالية والعمليات والتكنولوجيا فضلاً
عن خفض التكاليف والترشيد.. (مارش 1991) وردت في لوين وآخرون 536 :1999).
إن نظرية الموارد القائمة على المحيط مع تركيزها على تحقيـق مزيجـاً فريـداً مـن
الناحيتين الاقتصادية والعلاقات العقلانية وبكل من القيمة المضافة والقيم الأخلاقية وهي قادرة
على توليد وإحداث منظمة حية ونشطة وتخلق مجالاً للمناورة بالنسبة للأطراف المعنية وتمكن
مسعى مختلف الخيارات الإستراتيجية.
5.9 خلاصة واستنتاجات:
فمن أساس لبنات بناء الإدارة الإستراتيجية، النظرية القائمة على المـوارد (RBV)
والعلاقات الصناعية/ النظرية المؤسسية ولقد حددت المحيط القائم على نظرية الموارد البشرية
والإطار النظري الذي يمكن عرضاً كاملاً للعوامل التـي تـؤثر علـى صـياغة سياسـات
وممارسات إدارة الموارد البشرية، وعلاوة على ذلك، تؤكـد النظريـة مختلـف العقلانيـات
والنتائج. كما تأخذ في الاعتبار مختلف الجهات المعنية وتفاعلها مع الإسـتراتيجية والمحـيط
المجتمعي الأوسع نطاقاً.
يمكن استخدام النموذج لأغراض مختلفة، بدلاً من التركيز فقط علـى العلاقـة بـين
الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية والأداء لاحقاً.
ما أنها تسمح لنا بمناقشة الطريقة التي تكون فيها أخلاقيات إدارة المـوارد البشـرية
عامل تمكين مهم والتي توسع مجال المناورة وتزيد من مجموعـة الخيـارات الإسـتراتيجية
الممكنة، وباعتبارها على هذا النحو، تعمل إدارة الموارد البشرية كنقطـة انطلاقـة وممكـن
لمجموعة واسعة من الخيارات الإستراتيجية، وينهي هذا الفصل أكثر إجراء الكتابة تنظيراً.
أما باقي أجزاء الكتاب يتألف من فصول تعكس الواقع العملي. إذ تظهر هذه الفصول فـي
مستويات مختلفة من التحليل، الرؤى التي يمكن أن تحدث باستخدام نوع التنظير المبينة فـي
الفصول أعلاه. 109
ولنبدأ، فإن الفصل السادس يقدم على سبيل المثال دراسة الحالة التي نفذتها باسـتخدام
إطار المحيط القائم على الموارد البشرية من الناحية النظرية ويبين كيف أن الجمع بين مبادئ
النظرية القائمة على الموارد والنظرية المؤسسية قد أدت إلى تشـكيل فريـد لسياسـات إدارة
الموارد البشرية مما يسهم في إيجاد ميزة تنافسية مستدامة.
يستخدم الفصل السابع نفس الإطار ولكن على مستوى فرع الصناعة مقارنة الفـروع
بالدرجات العليا والدنيا للمؤسسية والنظر في كيفية تأثير ذلك على تشكيل سياسات وممارسات
إدارة الموارد البشرية والعلاقات الصناعية ذات الصلة. ا
الفصل الثامن يأخذنا درجة تحليل واحدة أعلى عن طريق عرض الدراسة التي تقارن/
تتناقض الآثار المختلفة في الأوضاع المؤسسية على الصعيد القطـري. فـي هـذه الدراسـة
الشركات الكيميائية التي تعمل على الصعيد الدولي – بمكاتب رئيسية وفروع فـي كـل مـن
الولايات المتحدة الأمريكية وهولندا – مقارنة بصدد إدخال ممارسات إدارة الموارد البشـرية
مثل فرق التمكين والمرونة.
الفصل الأخير يجمع بين النظرية والتجربة لوضع منهج عملي وذات توجيه – تنفيذي
من شأنه أن يكون جذاباً من وجهة نظر الممارسين. الأدوار المختلفة للموارد البشـرية سـيتم
ربطها بالجوانب المختلفة للأداء (الإستراتيجية والمهنية والاجتماعية) وطورت ما يسمى سجل
الأربعة منطقيات سجل الأهداف المنجزة لإدارة الموارد البشرية والتي ستساعد فـي تطـوير
ورصد وقياس سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية الرامية إلى الإسهام في إيجاد ميـزة
تنافسية مستدامة ومنظمة قابلة للاستمرار في الأمد البعيد.
التذييل 5.1 أمثلة أسئلة لتحليل مختلف القوى:
يعد منتجات – سوق – تكنولوجيا (PMT) أي سواق/ الآليات التنافسية لها تأثير مباشـر
على تشكيل منظمتك؟
الجمع بين المنتج – السوق
التكنولوجيا (مثل التشغيل الآلي، الانترنت).
البعد الاجتماعي – الثقافي – القانوني (SCL)
ما هي الآليات المؤسسية التي لها تأثير مباشر على تشكيل منظمتك؟
• التشريع.
• القواعد.
• الإجراءات.
• المعاهدات.110
• تأثير الشركاء الاجتماعيين (نقابات العمال، مجالس العمل، وغيرهـا مـن الجهـات
المعنية)
التكوين:
ما هي الخصائص الرئيسية لتكوين منظمتك؟
• عمر المنظمة.
• روح الزمن (روح العصر).
عندما تم تأسيس المنظمة:
• فلسفة الإدارة، المهمة، وإستراتيجية المؤسسين.
• هيكل الملكية الحالية.
• الأحداث الخطيرة في الماضي (على سبيل المثال عملية الاندماج، الاسـتيلاء، إعـادة
التنظيم).
تحالف مهيمن:
من هم الفاعلون/ أصحاب المصلحة/ المجموعات/ الأطراف التي تحدد إستراتيجية
إدارة الموارد البشرية في منظمتك؟
• مجلس الإدارة.
• مدير إدارة الموارد البشرية.
• الشركاء الاجتماعيين (مجلس العمل/ أو النقابات).
• الإدارة التنفيذية.
• الموظفون.
سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية:
ما هي سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية التـي يمكـن تطبيقهـا لمصـلحة
إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في منظمتك؟
• التخطيط/ التوظيف/ الاختيار/ التنشئة الاجتماعية.
• تقييم / مكافآت.
• التدريب / التنمية.
• المشاركة / اللامركزية/ تمكين/ الحكم الذاتي/ جماعة العمل.
• القيادة/ تدريب / الإرشاد.
• تصميم الوظائف / تقسيم العمل.
111
المهلة / مجال للمناورة:
ما هي مهلة أو مجال المناورة للتحالف المهيمن فيما يتعلق بخيارات إستراتيجية إدارة
الموارد البشرية في منظمتك؟
• على سبيل المثال يسببه التشريع، اتفاقيات المساومة الجماعية (CBAS) أو المعاهدات
بين الشركاء الاجتماعيين.
• على سبيل المثال يحدد بواسطة معرفة (أعمال تجارية) محددة، الخبـرة، أو المـوارد
المتاحة (مثل الموارد المالية، الموارد الطبيعية).
نتائج إدارة الموارد البشرية:
ما هي نتائج إدارة الموارد البشرية التي يمكن استخدامها لقياس آثار إستراتيجية إدارة
الموارد البشرية في منظمتك؟
• الترضية – الرضا/ الدافع/ الالتزام/ الثقة/ الإجهاد/ الولاء (بيانات ذاتية).
• معدل دوران الموظفين/ غياب الموظف/ الصراعات بين الإدارة والموظفين (بيانـات
موضوعية).
الأداء:
ما هي مؤشرات الأداء التي يمكن استخدامها لقياس آثار إستراتيجية إدارة المـوارد
البشرية في منظمتك؟
• الإنتاجية / نوعية المنتجات والخدمات/ رضا العملاء/ مجهودات البحث والتطوير.
• المبيعات/ حصة السوق/ النمو/ الأرباح/ القيمة السوقية.










112
مسرد المفردات
مسئولية، حساب (عن أعمال معينة) Accountability
قبول أو إذعان Acquiesces
التهايئية، التكيفية Adaptability
وفرة أو تدفق Affluence
تدريب العمال على عمل معين Coaching
المدرسة المعرفية Cognitive school
المزايا التنافسية Competitive Advantages
شكل، هيئة، ترتيب Configuration
انسجام، تطابق Congruence
إدارة الشركة Corporate
الإبداعية Creativity
المصداقية Credibility
النظرية الوصفية Descriptive Theory
استراتيجية التمايز أو التفاضل Differentiation Strategy
التخالف السائد أو المسيطر Dominant Coalition
التباطؤ الاقتصادي Economic Slowdown
فعالية، كفاية Efficiency
البحوث التجريبية Empirical research
اتحاد أرباب العمل Employers association
التأثير الخارجي Exogenous Influence
Innovation ابتكار، تجديد


113

Information Technology تكنولوجيا المعلومات
Jurisprudence الفقه القانوني
سوق العمل Labour Market
الإدارة التنفيذية Line management
السوقيات، نقل المواد أو إيواء العمال Logistics
المنهج التوجيهي Prescriptive Approach
أدوات حل المشاكل Problem – Solving Tools
الربحية Profitability
ترقية Promotion
ضبط الجودة Quality Assurance
ROI (Return on Investment) الاستثمار على العائد
ROA (Return on Assets) الاصول على العائد
Room for Maneuver للمناورة مجال
الرد، التغذية الراجعة Feedback
العولمة Globalization
البعد الاجتماعي، السياسي، الثقافي والقانوني SCL (Socio – Political – Cultural
and Legal Dimension)
سجل الأحداث المنجزة Scorecards
آثار جانبية Side Effects
الحلية: قابلية الحل والتفسير Solvability
مكامن القوة والضعف والفرض والمهددات ,SWOT (Strengths, Weaknesses
Opportunities, Threats)
تأليف، تركيب اصطناعي Synthesis
يوحد في نقابة Unionization
بقاء، استمرارية Viability
114
مسرد الأعلام:

بوسلي Boselie هلتروب Hiltrop
شو Shaw لاروش Laroch
رايت Wright بورسل Purcell
ولسن Wilson تايسون Tyson
اوسترمان Osterman ماك ناب Mac Nabb
ميجا Meija ماك دوفي Mac Douffie
بوف Pugh آبلباوم آبلبلوم
ر Richardsun تشاردصن آثر Arthur
هينجنز Hingings
لازار Lazear سيلكون Sillicon
دي أرسمولز D' Arcimoles دي ويت De wit
لقت Leget مايير Meyer
ديتز Dietz فتوياما Futuyama
فيربيج Verbuvrg روفقاردن Roughgarden
تن هاف Ten Have بوما Bauma
تروس Tuss الدرتش Aldrich
إكلنز Eclens سالاتكن Slatkin
شايلد Child ماك مهان Mac Mahan
كاموش Kamoche هولندر Hollander
بيسي Peccei وكر Walker
K,chan كوخان Looise لوسي
Jaffee بيكس قلنر Backes-Gellner جافي
وارويك Warwick روان Rowan
بيير Beer قرين ود Green wood115
بورتر Porter داسن Dacin
فومبروم Fombrum سلزنك Selzniek
شولر Scheuler باول Powell
فلوبيرق Vloeberghs ديماجيو Dimaggio
قولدن Golden بور Power
رامانوجام Ramanujam لامرز Lammers
كليوتمانس Kluytmans زوكر Zucker
كيد Kydd هينجس Hining
هو Hall إسنل Snell
أوبنهن Oppenhein زلبر Zilber
لينقنك Lengnick تاونلي Townley
فالي Valley كلومي Colomy
Jackson مرو Moore جاكسون
بفيفر Pfeffer بارون Baron
بارني Barney كربس Kreps
ويرنرفلد Wernerfelt بيوتندام Buitendam
اهلسترناد Ahlstrand وود Wood
قراتون Gratton بروستر Brewester
هيوليت Hewlett بول Poole
باكارد Packard سورج Sorge
فكترامانان Vektramanan هاريج Harzing
قست Guest شلسترا Schilstra
كلج Clegg جنرال Gennaral
بين Bain
جاب باوي JAAP PAAUWE هنان Hannan
بيفر Pfeffer سنج Senge116
هوسلد Hueselid أنجرس Angyvis
بوكسال Boxal الفرنج Elflring
دلري Delery فوليبردا Volberda
دوتي Doty ماك قراث Mc Grath
مينتزبيرج Mintzberg شاندلر Chandler
وينتجتون Whitington أولفر Oliver
ميرفل Meerveld بارتلر Bartlett
هامل Hamel قوشال Ghoshal
براهلاد Prahalad باندين Pandain
فري مان Freeman ماهوني Mahoney
سانجراس Sangers مارش March
مودي Moody شافر Shafer
كاليبرج Kalleberg ليفنثال Levinthal
فان دير ويل Van der wiele لوين Lewin
فريني فيرني لونج Long
ولاس Wallace قومز Gomez
لقيت Leget توسي Tusi
دلاني Delaney كوني Kuene
هارل Harel اسكولريس Scholrios
تزفرير Tzfrir انتوني Antony
لتجن ليجتين كينو Keenoy





117
المراجع التي استفاد منها المترجم:
1. المغني الأكبر.
2. المعجم القانوني - حارث سليمان الفاروقي.
3. قاموس الاقتصاد والتجارة - دائرة المعاجم – مكتبة لبنان.
4. المورد - منير البعلبكي.
5. قاموس المصطلحات الإدارية.
6. قاموس المصطلحات العملية والفنية.